Überlebensstrategien in der Krise: Appell für unpopuläre Maßnahmen - Teil 2

Die Covid-19-Pandemie ist die Mutter aller Krisen. Auf welcher Grundlage sollen Autohäuser ihre Zukunft planen? Welche konkreten Maßnahmen sollen Autohäuser im zweiten Halbjahr ergreifen, um in erster Linie zu überleben und im Folgeschritt wettbewerbsfähiger aus der Pandemie hervorzugehen? 1. Umsätze ankurbeln und Bestände reduzieren Im ersten Teil unserer Ausführungen (AU-TOHAUS 11/2020) verdeutlichten wir die schmerzhaften Auswirkungen fehlender Umsätze und Roherträge in der Mutter aller Krisen. Die Erkenntnis heißt überschlägig: Das Durchschnittsautohaus verliert mit jeder nicht realisierten Umsatzmillion circa hunderttausend Euro Ergebnis. Die wichtigste und gleichzeitig umstrittenste Empfehlung lautet daher: Verkaufs- und Aftersalesleitung entwickeln angesichts einer zurückhaltenden Nachfrage breitflächige, jedoch fokussierte Marketing- und Vertriebskampagnen. Statt in Imagepflege und Handelsmarke zu investieren, geht es um kurzfristig wirkende, möglichst incentivierte Vertriebserfolge. Schlagwortartig: Push statt Pull. Empfehlenswert ist, die Kunden zu segmentieren nach solchen, die ihren Kauf möglicherweise nur aufschieben, und solchen, deren wirtschaftliche Situation zur nachhaltigen Kaufzurückhaltung führt. Doch die Autohäuser stecken in einem Dilemma. Die Automobilhersteller versorgen nur schleppend ihre Handelspartner mit attraktiver Ware und kundenbelegten Fahrzeugen. Umsatzverzögerungen sind aber das Letzte, was der Automobilhandel jetzt verträgt. Der Weg zu höheren Umsätzen führt unmittelbar über den systematischen, aktionsorientierten Abverkauf des bestehenden Fahrzeug- und Teilebestands. Am Beispiel eines Autohauses ist exemplarisch zu sehen, dass die Risikobestände krisenbedingt deutlich ansteigen. Der Abverkauf wird schwierig und kostet Ergebnis. Dafür werden zukünftige, erfahrungsgemäß höhere Bestandsabwertungen vermieden. 2. Verschwendung beseitigen und Kosten senken In den letzten Jahren ist es zahlreichen Autohäusern gelungen, durch die Stärkung des Eigenkapitals und den Aufbau eines Liquiditätspolsters finanzwirtschaftlich resilienter zu werden. In der Mutter aller Krisen geht es um die Stärkung der operativen Resilienz. Die Mitarbeiterproduktivität wird erhöht, Sachkosten werden spürbar reduziert, fixe Kosten werden flexibilisiert. Die Maßnahmenbündel müssen einen drohenden strukturellen Umsatzrückgang und geringeren Kapazitäten Rechnung tragen. Wenig überraschend ist, dass die Personalkosten 54 Prozent sämtlicher Fixkosten ausmachen. Interessanter ist, dass mehr als 40 Prozent der Fixkosten unmittelbar das Fahrzeuggeschäft betreffen (siehe Abbildung links). Ziel ist es in unserem Autohausbeispiel, die Gewinnschwelle durch die Senkung des Fixkostenblocks um fünfhunderttausend Euro nach unten zu treiben. Die Kostensenkungen werden kundenorientiert betrieben. Der massive Inter- und Intrabrandwettbewerb hat in den vergangenen Jahren dazu geführt, dass man in dem Versuch, besser zu sein als die Konkurrenz, Vertriebskosten permanent erhöht hat. In der Mutter aller Krisen sollten sich Autohausmanager die Frage stellen, welcher Nutzen für den Kunden tatsächlich von Wert ist, also deren Zahlungsbereitschaft erhöht? Produkt-, Service- und Preisvorteile, die aus Kundensicht keinen Wertvorteil bieten, werden eliminiert oder zumindest reduziert. Nutzeninnovationen, die aus Kundensicht ein echtes Differenzierungsmerkmal darstellen, werden hingegen verstärkt. Anhand des Musterprozesses ( siehe Abbildung oben) wird systematisch jede Fixkostenart der Frage unterworfen: Sind die Kosten eliminierbar oder zumindest reduzierbar, ohne dass der Kunde darin ein schlechteres Preis-Leistungs-Verhältnis wahrnimmt? Neben der Infragestellung vorhandener Personalkapazitäten oder bestehender Dauerschuldverhältnisse stehen sämtliche nicht unmittelbar wertschöpfenden Aktivitäten im Fokus, sogenannte wertermöglichende Unterstützungsprozesse und wertvoraussetzende Steuerprozesse. Das Ziel besteht darin, sämtliche Prozesse, die keinen unmittelbaren Wertschöpfungsbeitrag erbringen, zu vereinfachen, um Arbeitszeit einzusparen ( siehe Abbildung nächste Seite unten). Mit Hilfe einer Verschwendungsanalyse werden Effizienzen im operativen Geschäft identifiziert und erhöht. Nach unseren überschlägigen Berechnungen setzen die Mitarbeiter durchschnittlich lediglich 25 Prozent ihrer Arbeitszeit ein, um real wertschöpfende Tätigkeiten auszuüben. Sämtliche nicht unmittelbar wertschöpfenden Aktivitäten in den Kernprozessen Sales und Aftersales werden auf den Prüfstand gestellt. Es sind sechs Verschwendungsarten im Autohaus, die angegangen werden müssen. Die Eliminierung von Verschwendungen im Autohaus ist keine Sache, die man am grünen Tisch vereinbart und umsetzt. Vielmehr empfiehlt die Praxis, durch organisierte Rundgänge die tatsächlichen Arbeitsabläufe in den Kernprozessen auf Umständlichkeiten, Laufwege, Doppelarbeiten und Schnittstellenverluste zu untersuchen und abzustellen. 3. Prozesse digitalisieren und Kundenbeziehungen virtualisieren Das bisher gelebte physische, stationäre Autohausgeschäft wird teilweise virtualisiert, und zwar dort, wo dem Kunden ein Mehrwert zuwächst, das Autohaus gleichzeitig Fixkosten senken kann oder Wertschöpfungspotenziale realisiert werden können. Grundsätzlich können Digitalstrategien im Automobilhandel nach innen und nach außen gerichtet sein. Innenstrategien zielen in erster Linie auf schlankere Prozesse und verbesserte Effizienzen. Digitale Außenstrategien sind auf die Verbesserung des Kundenerlebnisses ausgerichtet. Zugegeben, wir sind am Anfang konkreter und überzeugender Konzepte. Beispielhaft und teilweise bereits praktiziert, werden Servicetermine konsequent digitalisiert. Der Kunde bucht seinen Servicetermin auf der Website des Händlers in einem freien Zeitfenster mit oder ohne Serviceberatung. Ist das Fahrzeug bereits im Werkstattprozess, können Auftragserweiterungen einfacher durchgeführt werden, indem Kunden der zusätzliche Reparaturbedarf online als Kurzvideo zugespielt wird. Der Werkstattkunde hat die Möglichkeit, den Zusatzauftrag via Messengerdienst zu bestätigen. Norbert Irsfeld Norbert Irsfeld ist geschäftsführender Gesellschafter der Prudentes Management GmbH. Das Prudentes-Team unterstützt Autohäuser bei der Entwicklung und Umsetzung von Autohausstrategien, berät Autohäuser, die ihr Unternehmen verkaufen wollen oder extern wachsen, setzt interimistisch Autohausgeschäftsführer, Vertriebs- oder Aftersalesleiter ein und unterstützt Automobilunternehmen in Schieflagen. Norbert Irsfeld ist Lehrbeauftragter für Autohausstrategien an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt in Nürtingen-Geislingen.Norbert Irsfeldc/o Prudentes Management GmbHSchnurgasse 14 - 1667227 FrankenthalTelefon: +49 62 33 355 889 0Telefax: +49 62 33 355 889 20E-Mail: norbert.irsfeld@prudentes.de

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