Überlebensstrategien in der Krise: Appell für unpopuläre Maßnahmen

Halten wir einmal nüchtern fest: Die Weltwirtschaft und mit ihr die Automobilhandelsunternehmen stecken in einer singulären Krise - in der Mutter aller Krisen! Die Pandemie führte zu einmaligen Situationen: zum mehr oder minder weltweiten Stillstand aller wirtschaftlicher Aktivitäten und zu den größten staatlichen Hilfsprogrammen aller Zeiten. Wenige Wochen nach dem offiziellen Ende des Shutdown ist die Verunsicherung in den Autohäusern groß. Wie lässt sich die aktuelle Situation aus Sicht der Autohäuser interpretieren? 1. Auf der einen Seite wurde das Schlimmste verhindert. Kurzarbeit, Homeoffice, Zuschüsse und KfW-Förderkredite machen ein Wunder wahr: das Liquiditätspolster ist bei zahlreichen Unternehmen auskömmlicher als vor der Krise. Der Einsatz von Kurzarbeitergeld reduziert die Personalkosten erkennbar. Weniger Umsatz bedeutet automatisch weniger Kapitalbindung. 2. Die Aussicht auf höhere Prämien für Elektroautos macht zumindest Hoffnung auf ein Strohfeuer, nämlich auf bessere Neufahrzeuggeschäfte dank staatlicher Subventionen. Man ist hinund hergerissen in der gedämpften Erwartung und in der gleichzeitigen Sorge eines plötzlich auftretenden Nachfrageschubs, der wiederum zu hohen internen Organisations- und Liquiditätsanspannungen führen könnte. 3. Überhaupt ist die Kundennachfrage schleppend. Privatkunden warten auf die Subventionspolitik und sind verängstigt ob ihrer gestern noch sicheren Arbeitsplätze. Geschäfts- und Flottenkunden halten Investitionen zurück. Das Aftersalesgeschäft wirkt in vielen Autohäusern müde. Man spürt gemeinhin die geringere Abnutzung der Fuhrparks. Handelt es sich lediglich um konjunkturelle Ausläufer eines externen Nachfrage- und Angebotsschocks oder um die ersten erkennbaren Verhaltensveränderungen der Autohauskunden? 4. Auf der anderen Seite lösen alle Maßnahmen nicht das eigentliche Problem: nämlich die massive Eigenkapitalerosion durch hohe Verluste im Jahr eins der Pandemie und den Rückgang bzw. Verfall der Kreditwürdigkeit. Die wird sich im nächsten Jahr in deutlich schlechteren Ratings und höheren Kapitalkosten niederschlagen. Mit Blick auf das Jahr 2021 müssen in den kommenden Monaten strategische Entscheidungen getroffen werden. Der strategische Plan definiert Maßnahmen, um eine existenzielle Kapitalkernschmelze vorzubeugen. 5. Man fährt auf Sicht; dabei vergeudet man wertvolle Zeit, um wichtige unternehmenspolitische Maßnahmen zu ergreifen, die eigene Wettbewerbsfähigkeit in der Mutter aller Krisen zu verbessern. Die großzügigen staatlichen Maßnahmen verhalten sich wie ein süßes Gift. Die Hilfen machen vergessen, dass sich zahlreiche Autohausmanager auf schlechtere oder gar weniger Geschäfte in den nächsten Jahren einstellen müssen. Geliehenes öffentliches Geld ist kein Geschenk, sondern muss mit Zins und Tilgung fristgerecht innerhalb von sechs bis zehn Jahren zurückgezahlt werden. Die fünf Elemente des Turnarounds Mit meinem Beraterteam habe ich fünf Elemente eines Turnaround-, also eines Umkehrprozesses definiert, die Autohausmanagern als Leitfaden dienen können, um sich gezielt im zweiten Halbjahr auf das Kommende vorzubereiten ( siehe Abb. 1: Fünf Präventionsmaßnahmen) Zu Beginn der Krise haben zahlreiche Autohäuser Krisenstäbe installiert, um den Shutdown umzusetzen und gleichzeitig die Vitalfunktionen eines Autohauses zu erhalten. Jetzt institutionalisiert man diese Runde und erklärt ihn zum Krisenbüro. Die Geschäftsführung versammelt die leitenden Mitarbeiter und loyalen Leistungsträger um sich, um wichtige Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu realisieren. Das Krisenbüro installiert einen Tages- oder Wochenreport, in dem seismographisch Auftragsbestände, Absatzentwicklungen, Kapazitätsauslastungen, Bestandsveränderungen, Geldabflüsse, Personal- und fixe Sachkosten gemessen und gemeinsam in zwanzigminütigen Standup- Meetings ("Power Briefing") interpretiert werden. Ausgelobt werden die kreativsten und effizienten Problemlösungen. Daneben kommt der Fürsorge für die Mitarbeiter eine besondere Bedeutung zu. Neben dem Gesundheitsschutz geht es auch um die dezentrale und flexible Organisation von Mitarbeiterausfällen aufgrund geschlossener Schulen, Kitas und Krankheiten. Permanent findet ein Abgleich der Kapazitätsbedarfe in der Werkstatt und im Verkauf bei gleichzeitig optimaler Ausschöpfung der Corona-Kurzarbeit statt. Die Phase der Kurzarbeit dient dem Unternehmen als großer Laboreinsatz. Die verantwortlichen Abteilungs- und Filialleiter finden heraus, ob und inwiefern sich pandemiebedingte Prozesse bewährt haben und die Produktivität nachhaltig steigern. Interne Besprechungen finden via Videokonferenzen statt. Gleichzeitig institutionalisiert man regelmäßige Standup-Meetings im Verkauf und im Aftersales unter Berücksichtigung der intern angeordneten Abstandsregeln. Das Führungsteam kommuniziert via sozialer Medien oder Messagerdiensten mit den Mitarbeitern und informiert wöchentlich über die aktuelle Entwicklung. In größeren Autohausgruppen veröffentlicht man Videofilme oder lädt zu Videokonferenzen ein, in denen das Management zu aktuellen Entwicklungen Stellung bezieht und aktiv Botschaften vermittelt. Der Ton trifft die goldene Mitte, ohne in einen unglaubwürdigen Zwangsoptimismus oder in einen neurotischen Pessimismus zu verfallen. Das Autohausmanagement zwingt sich, den kühlen Kopf zu bewahren, gerade dann, wenn sich der Betriebsrat partout einem flexibleren Kurzarbeitereinsatz versperren möchte. Stresstests unterziehen und Szenarien entwerfen In einem Stresstest ermitteln die Finanzexperten des Autohauses, welche Auswirkungen die aktuelle Geschäftsentwicklung auf das Unternehmensergebnis, den Cashflow und das Eigenkapital bis Ende 2021 hat. Es stehen verschiedene Szenarien zur Verfügung, die für die Erstellung einer Vorschau (Forecast 2020) und Budgetplanung 2021 von Relevanz sind. Es wird empfohlen, alle Szenarien zu rechnen ( siehe Abb. 2: V-, W-, U-, L-Szenarium). Die V-Variante geht davon aus, dass nach dem tiefen Nachfrageschock das Marktvolumen wieder auf den Vorjahreswert steigt. Beispielhaft ist die Entwicklung Deutschlands nach der Finanzkrise. Das bedeutet, ab April 2020 erreichen Absatz und Umsatz in den jeweiligen Monatsscheiben die Vorjahreswerte. Das Infektionsrisiko geht gegen null. Der Jahresumsatz reduziert sich um ca. 10 bis 20 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Die Rückgänge sind vor allem im zweiten Quartal 2020 im Neuwagengeschäft spürbar. Die U-Variante geht davon aus, dass sich das Geschäft ab der zweiten Jahreshälfte wieder erkennbar erholt, ohne gleich die Umsatz- und Absatzleistungen des Vorjahres zu erreichen. Monat für Monat wächst der Umsatz wieder auf das Vorjahresniveau an. Der Jahresumsatz bleibt ca. 20 bis 30 Prozent hinter dem Vorjahr zurück. Die W-Variante berücksichtigt eine Wiederkehr der Epidemie und in Folge erneute staatliche Restriktionen, die zu einem wiederholten Absatz- und Umsatzrückgang führen. Die L-Variante - das Griechenlandszenarium - die sowohl auf die U- wie auf die W-Version folgt, konfrontiert das Automobilgeschäft mit einem nachhaltigen Nachfragerückgang. Der Umsatzrückgang beträgt in 2020 30 bis 40 Prozent. Die Auswirkungen auf die Erfolgsrechnung sind besorgniserregend, wie die Simulation eines konkreten Autohauses zeigt. Die Umsatz- und Rohertragsverluste können nur sehr eingeschränkt durch verringerte variable und sprungfixe Kosten kompensiert werden, sofern keine gesonderten Kosten- und Effizienzmaßnahmen ergriffen werden. Im positiven U-Fall müssen die internen Personal- und Sachkosten um mindestens 500.000 Euro reduziert werden, um einen etwaigen Umsatzund Rohertragsrückgang in 2021 kompensieren zu können. Die Erkenntnis lautet generell: Das Durchschnittsautohaus verliert mit jeder verlorenen Umsatzmillionen circa hunderttausend Euro Ergebnis. Ab einem Umsatzrückgang von mehr als 30 Prozent erhöht sich der Verlust sprunghaft aufgrund überproportional geringerer Bonierlöse. Es ergeben sich aus der Simulation zwei Erkenntnisse: - Jede Umsatzmillionen zählt, um den Eigenkapitalverzehr zu minimieren. - In unsicheren Zeiten wie diesen ist es empfehlenswert, aktiv und vorausschauend ein umfassendes Kostenprogramm zu entwerfen, um der Mutter aller Krisen zu trotzen. Im kommenden zweiten Artikel werden die Möglichkeiten und Grenzen einer hybriden Strategie mit Hilfe konkreter Fallbeispiele aufgezeigt. Norbert Irsfeld Norbert Irsfeld ist geschäftsführender Gesellschafter der Prudentes Management GmbH. Das Prudentes-Team unterstützt Autohäuser bei der Entwicklung und Umsetzung von Autohausstrategien, berät Autohäuser, die ihr Unternehmen verkaufen wollen oder extern wachsen, setzt interimistisch Autohausgeschäftsführer, Vertriebs- oder Aftersalesleiter ein und unterstützt Automobilunternehmen in Schieflagen. Norbert Irsfeld ist Lehrbeauftragter für Autohausstrategien an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt in Nürtingen-Geislingen.Norbert Irsfeld c/o Prudentes Management GmbH Schnurgasse 14 - 16 67227 Frankenthal Telefon: +49 62 33 355 889 0 Telefax: +49 62 33 355 889 20 E-Mail: norbert.irsfeld@prudentes.de

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