AUTOHAUS bietet mit einer neuen Serie Impulse für Unternehmer und Geschäftsführer, die Autohäuser führen. Norbert Irsfeld, geschäftsführender Gesellschafter der Prudentes Management GmbH, reflektiert im monatlichen Rhythmus aktuelle Autohausprojekte und tatsächliche Managerprobleme und leitet praktische Tipps ab. Es geht um die zentralen Managerthemen Rentabilität, Geld, Strukturen, Zukunftsfähigkeit und Unternehmenskultur auf der einen Seite; auf der anderen Seite steht als Kerninhalt das Beziehungsmanagement mit Gesellschaftern, Nachfolgern, Führungskräften, Mitarbeitern, Automobilhersteller, Hausbank und Autobanken.
Der Verkaufsleiter ist Feuer und Flamme für die Integration einer neuen Importeursmarke in die eigenen Autohausgruppe. Der positive Business Case wurde dankenswerterweise von der deutschen Vertriebsgesellschaft des in Frage kommenden Automobilherstellers gerechnet, und einen Zuschuss verspricht man oben drauf für die Installation des markenrelevanten Corporate Design. Jetzt heißt es nur noch den unterzeichneten Händlervertrag zurückzusenden – oder nicht? Autohausmanagement und Berater entscheiden, sich systematisch mit der richtigen Markenportfoliostrategie auseinander zu setzen und erarbeiten eine Sieben-Punkte-Checkliste mit 45 Fragen.
Checkpoint 1: Markenpositionierung – synergetisch oder nicht?
Passen Hersteller-Marke und Händler-Marke zusammen? Welche Positionierung nimmt die neue Marke in den Köpfen der Autohauskunden ein? Welche Kundensynergien erzielt man mit der neuen Marke im bestehenden Großkunden-, Gewerbe-, Detail- oder Mietwagengeschäft? Wie stark kannibalisiert die neue Marke die Vertriebsleitung bestehender Marken im Autohaus? Welche und wie viele neue Kundengruppen müssen gewonnen werden, um eine solide Markenrentabilität zu sichern? Wie hoch sind die diesbezüglichen Marketinginvestitionen? Ob und wie nehmen die Bestands- und Neukunden das Autohaus als attraktiven Handelspartner der neuen Marke wahr?
Checkpoint 2: Produktpolitik des Herstellers – wettbewerbsfähig oder nicht?
Wie breit und wie tief ist das Sortimentsangebot des Automobilherstellers? Bestehen Klumpenrisiken aufgrund weniger gut laufender Baureihen oder Modelle? Welche Volumenprodukte stehen am Beginn, in der Mitte oder am Ende ihres Lebenszyklusses? Welche Absatzwirkung hat das auf das Autohaus? Welche Innovationskraft steckt in neuen Fahrzeugprodukten? Bietet der Automobilhersteller und seine Captive neue, herausragende Produkt- und Dienstleistungsbündel hinsichtlich Antriebsarten, Konnektivität, Infotainment, Finanzierungsangebote und Services an?
Checkpoint 3: Vertriebspolitik des Herstellers – handelsorientiert oder nicht?
Welchen konzernpolitischen Stellenwert genießen die Handelspartner des Automobilherstellers? Welche Distributionspolitik betreibt der Hersteller? Wie stark werden Zielgruppen durch den Hersteller direkt oder indirekt durch Produkt- und Finanzierungsangebote adressiert? Welches Geschäft bleibt für den Handelspartner? Wie ökonomisch attraktiv ist dieses Geschäft auch mit Blick auf den angebotenen Händlervertrag auf mittefristige Sicht? Hat das Autohaus mit dem angebotenen Preissystem eine Chance, Geld zu verdienen? Welche taktische Absatzpolitik betreibt der Herstellervertrieb aktuell? In welchem Umfang feuert die Vertriebspolitik des Herstellers den Intrabrand an und verringert so die Rohertragschancen des Händlers? Betreibt die lokale Vertriebsgesellschaft eine aktive, zukunftsausgerichtete Netzpolitik, die den regionalen Marktbedürfnissen des Automobilhändlers gerecht wird? Welche externen Wachstumschancen bieten sich dem Automobilhändler in den kommenden fünf Jahren, um Skaleneffekte mit der neuen Marke in der eigenen Unternehmensorganisation zu erzielen?
Checkpoint 4: Brand Hero – Markenverantwortlicher ja oder nein?
Wer vertritt mit dem notwendigen unternehmerischen Mut die junge Marke nach innen (im Autohaus) und nach außen (gegenüber Kunden und Automobilkonzern)? Im Zweifel: Welcher externe Kandidat kommt in Frage, die Rolle des Markenverantwortlichen zu übernehmen? Wie schnell ist sie oder er verfügbar?
Checkpoint 5: Investitionen – groß oder klein?
Welche materiellen Investitionen (Gebäude, Showroom, Werkstattausrüstung, Fahrzeug- und Teilebestände) und welche immateriellen Investitionen (IT, Mitarbeiterakquise, Mitarbeiterschulung, Bekanntheit) sind erforderlich? Ist ein finanzieller Rückfluss der Anlageninvestitionen innerhalb von zehn Jahren wahrscheinlich? Wie werden die Investitionen durch Eigenmittel, Captive-, Non-Captive und Hausbankfinanzierungen vollständig gedeckt?
Checkpoint 6: Markt und Wettbewerb – stark oder schwach?
Wie entwickelte sich der nationale und lokale Marktanteil in den letzten Jahren unterschieden nach Fahrzeugklassen und -typen? Welches Marktpotenzial bietet sich an? Wie stark sind der Intrabrand- und Interbrandwettbewerb in finanzwirtschaftlicher, vertrieblicher und organisatorischer Hinsicht? Bieten sich potenzielle Übernahmekandidaten im lokalen Marktumfeld an? Welche Absatz- und Umsatzwirkungen haben Markt- und Wettbewerbskräfte innerhalb der nächsten drei bis fünf Jahre aus heutiger Sicht? Für welche Wettbewerbsstrategie muss sich das Autohaus entscheiden, um eine angestrebte Marktposition im strategischen Betrachtungszeitraum zu erreichen? Wie hoch sind die Kosten dieser Wettbewerbsstrategie?
Checkpoint 7: Synergien und Rentabilität – bis wann verdient die neue Marke Geld?
Verspricht der vom Unternehmen selbst erstellte Business Case den Break-Even-Point innerhalb der nächsten drei Planjahre? Wie lauten die Ergebnisse des Stressszenariums? Gerät das gesamte Autohaus in die Ergebniskrise, wenn das Stressszenarium eintritt? Wer und wie werden Anlaufverluste der ersten zwölf bis 24 Monate gedeckt? Welche Synergien (also Mengen- und Verbundeffekte) zahlt die neue Marke in die bestehenden und neuen Kundenbeziehungen, den Neu- und Gebrauchtwagenvertrieb, in das Teile- und Zubehörgeschäft, in die Werkstatt samt Karosserie- und Lackabteilung, in die Verwaltung, in die Marketingabteilung, in das zentrale Kundenkontaktzentrum ein? Welche Komplexitätskosten entstehen durch die neue markenspezifische IT, die neuen Vorratsbestände, die neue Fahrzeugdisposition, das neue Marketing und in der Administration? Welche Auswirkungen haben die Investitionen in Anlage- und Umlaufvermögen auf die ratingrelevanten Bilanzkennzahlen in den kommenden drei Jahren? Welchen Beitrag leisten der neue Fahrzeuglieferant, hohe Anfangsinvestitionen und drohende Anlaufverluste zu finanzieren?
Zum Autor: Norbert Irsfeld ist geschäftsführender Gesellschafter der Prudentes Management GmbH. Das Unternehmen mit Sitz in Frankenthal ist spezialisiert auf Revitalisierungsmanagement, Umsetzungs- und Interimsmanagement, Bauprojektmanagement sowie Mergers & Acquisitions. Weitere Informationen unter: http://www.prudentes.de
Werner Osburg