Ausgabe 19/2010: Sanierungszielgerade

SanierungszielgeradeRestrukturierung teil 3 E Wenn der Berater einmal ins Boot geholt wird, beginnt eine hektische Phase, die aber geordnet durchgezogen werden muss.von Norbert Irsfeld *Wie in den letzten Beiträgen dieser kleinen Serie dargestellt (AUTOHAUS 17 und 18/2010), befindet sich unser Beispielunternehmen Autohaus GmbH (mittelständische Handelsgruppe, Gesamtumsatz 30 Millionen Euro) in einer Schieflage. Die Liquiditätssituation verschlechtert sich drastisch, inzwischen drohen Zahlungs- bzw. Abwicklungsstörungen im Gebrauchtwagenein- und -verkauf. Der Unternehmer und Seniorchef hat sich entschieden, mit einem Unternehmensberater zusammenzuarbeiten. Nun geht er mit gemischten Gefühlen in die erste Gesprächsrunde, denn es ist nicht das erste Mal, dass ihn Ergebnisse von Beratern enttäuscht haben. Gewünscht hat er sich die Begegnung mit einem Restrukturierungsspezialisten nie. Jedoch zwingen ihn die finanziellen Umstände im Unternehmen, die Erwartung der Hausbank und des Herstellers zu handeln. Er stellt sich die Fragen: Welche Ansatzpunkte einer erfolgreichen Restrukturierung sieht der Berater? Wie lauten die Spielregeln im Sanierungsprozess? Welcher Gläubiger geriert sich möglicherweise als Akkordstörer? Fünf PhasenDer Sanierungsprozess beinhaltet fünf Phasen: (1) Intensivmaßnahmen zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit; (2) Analyse der Restrukturierungsursachen; (3) Erarbeitung eines plausiblen Unternehmenskonzeptes; (4) Initiierung einer Bankenrunde und (5) Umsetzung der vereinbarten internen und externen Maßnahmen. 1. Zahlungsfähigkeit sichernDie Liquiditätslage der Autohaus GmbH hat sich in den letzten Monaten zugespitzt. Der Kontokorrentkredit der Hausbank valutiert mit durchschnittlich 90%. Bereits im letzten Monat konnten Löhne und Gehälter nur mit leichter Verspätung bezahlt werden. In dieser Unternehmenssituation geht Liquidität vor Rentabilität. In den hohen Fahrzeugbeständen mit schlechter Altersstruktur stecken erhebliche Liquiditätsreserven. Gemeinsam mit der Verkaufsleitung werden gezielt die Fahrzeuge lokalisiert, die aufgrund hoher Tilgungsleistungen in der Vergangenheit die notwendigen Liquiditätsreserven speichern. Mit finanzieller Unterstützung des Herstellers wird eine Verkaufsfördermaßnahme zur Vermarktung der betroffenen Fahrzeuge umgesetzt. Schließlich stundet der Teilevertrieb des Herstellers die fälligen Zahlungen bis zur Bankenrunde. Diese und andere kurzfristig wirksame Maßnahmen gehen in einen Liquiditätsplan ein, der dem Unternehmen und den beteiligten Gläubigern ein wichtiges Steuerungsinstrument bis zur Bankenrunde ist. Die kurzfristige Planungssicherheit in einer für Dritte unübersichtlichen Unternehmenssituation wird auch durch die Hausbanken honoriert. Die Finanzierungspartner sind bereit, wochenweise Überziehungen zu tolerieren. a2. Analyse der UrsachenDie umfassende Unternehmensanalyse ist sehr wichtig, um die sich hinter Vergangenheitszahlen verbergenden Ursachen der Schieflage herauszufinden. Nur wenn es gelingt, die tatsächlichen Unternehmensschwächen und -risiken zu lokalisieren, kann ein vertrauenswürdiges Konzept erstellt werden. Die Analyse der laufenden Erfolgsrechnung ist dabei nur eine Seite der Medaille. Das Beraterteam beurteilt die wichtigsten Erfolgsfaktoren wie Managementleistung und -kapazität, Marktleistung, Kapitaleffizienz und Produktivität. Schnell wird deutlich, dass die Autohaus GmbH unter nicht wettbewerbsfähigen Strukturkosten leidet. Sowohl die Personal- als auch die Immobilien- und Zinsaufwendungen übertreffen ihre Zielmarken. Die Personalkosten verschlingen 55% des Rohertrags. Die Immobilienkosten schlagen mit 2% vom Umsatz zu Buche. Die Zinsaufwendungen schmälern die Unternehmensrentabilität doch ganz erheblich mit einer Kostenintensität von 1,8%. Hauptverantwortlich sind schlechte Konditionen beim Kontokorrentkredit und sehr hohe Lagerbestände und Kundenforderungen, die bankenfinanziert werden. Die Kostennachteile im Wettbewerbsvergleich sind erheblich und kumulieren sich auf einen hohen sechsstelligen Betrag. Tatsächlich liegt der echte Sprengstoff in den hohen und altersbedingt schlechten Fahrzeugbeständen („Bad Stocks“). Der Warenumschlag auf Lagerneuwagen und Gebrauchtwagen beträgt über 120 Tage. Vorführwagen finden erst nach ca. 240 Tagen ihre Kunden. Die Restrukturierungsspezialisten ermitteln ein hohes Bewertungsrisiko. Der Turnaround kann nur erreicht werden, wenn diese Altlasten beseitigt werden und die zukünftigen Roherträge nicht mehr durch den Abverkauf schlechter, weil alter Ware belastet werden. Gleichwohl gilt der Erfahrungssatz, dass nicht alle Unternehmen in der Krise von schlechten Unternehmern geführt werden. Die Autohaus GmbH ist Segmentmarktführer mit ihren Marken und erwirtschaftet überdurchschnittlich gute operative Abteilungsergebnisse im Aftersales. Jedoch findet keine optimale an Kapazitäten ausgerichtete Kundenterminplanung und Abstimmung zwischen Serviceberatung und Werkstattleitung in den Betrieben statt. Der Hauptbetrieb ist profitabel, jedoch leiden die in jüngster Zeit hinzugekommenen Filialen unter erheblichen Ergebnisdefiziten. Leider erwies sich die halbherzige Besetzung der defizitären Filialen jeweils durch eines der Unternehmerkinder als Fehlschlag. Lediglich zwei der vier Kinder eignen sich zur Unternehmensnachfolge. 3. Plausibles KonzeptDie Berater stimmen ihre Erkenntnisse laufend mit dem Unternehmer und seinen Leistungsträgern ab. Nichts wäre in dieser hektischen Phase fataler als eine Falschinterpretation von Fakten durch die externen Spezialisten. Das Unternehmenskonzept muss radikal sein. Die Chance, mit externer Unterstützung das eigene Unternehmen zu retten, besteht erfahrungsgemäß nur einmal („last call“). Gleichzeitig schafft ein Unternehmenskonzept bei den beteiligten Gläubigern erst dann die notwendige Vertrauensbasis, wenn ein Dritter die konkreten Konzeptvorschläge und detaillierten Maßnahmen nachvollziehen kann und in einer controllingfähigen Unternehmensplanung wiederfindet. In der Regel fordern die Gläubiger eine Aussage zum Fortbestehen und zur Fortführung des Unternehmens. Nur so können insbesondere Bankengläubiger verhindern, der sittenwidrigen Insolvenzverschleppung bezichtigt zu werden – sofern die Unternehmenssanierung scheitert. Die Autohaus GmbH bedarf der ergebniswirtschaftlichen wie der finanzwirtschaftlichen Sanierung. Bereits in der Analysephase wurden die Personalkostenstrukturen im Einzelnen analysiert. Unter Einhaltung und optimaler Ausnutzung des Kündigungsschutzgesetzes wurde die neue Aufbauorganisation verabschiedet und umgesetzt. Die Mitarbeiterzahl und Personalkosten konnten auf das geplante Budgetniveau innerhalb kurzer Zeit reduziert werden. Die Mitarbeiter waren bereit, temporär auf einen Teil ihrer Lohn- und Gehaltsansprüche zu verzichten. Die Werkstatt erhöhte die Durchgänge und steigerte die verkauften Arbeitswerte je Durchgang deutlich. Die Personalkostenproduktivität reduzierte sich auf 45% vom Rohertrag. Der Zinsaufwand verringerte sich in Folge planmäßig durch niedrigere Bestände und ein systematisches und organisatorisch neu eingebettetes Bestandsmanagement und -controlling auf ca. 1%. Die Immobilienkosten wurden auf ein Niveau von 1% vom Umsatz reduziert. 4. BankenrundeGleichwohl hätte die ergebniswirtschaftliche Sanierung nicht ausgereicht, um die Autohaus GmbH wieder auf Erfolgsspur zu bringen. Die Gläubigerbanken erklären sich auf der Bankenrunde zur finanzwirtschaftlichen Sanierung bereit. Diese Sitzung darf keine Überraschungen bringen. Daher ist es unabdingbar, dass der Berater im Vorgriff auf diese Bankenrunde vertrauensstiftende, bilaterale Bankengespräche führt. Das notwendige Maßnahmenbündel erstreckte sich auf den Ausgleich der Unterbilanz durch einen unbedingten Forderungsverzicht, Sanierungskonditionen zur Finanzierung des Umlaufvermögens, Restrukturierungen der Immobiliendarlehen zwecks Reduktion der hohen Tilgungen auf das geplante Maß und der Bereitstellung frischer Geldmittel. Allerdings dürfen solche Vereinbarungen nicht als Wunschkonzert missverstanden werden („no gifts, no paradise“). Im Gegenzug fordern die Finanzierungspartner und Hersteller vom Unternehmer unter anderem eigene Sanierungsbeiträge wie Gehaltsverzichte, die Entlassung zweier Kinder aus dem Unternehmen sowie einen Forderungsverzicht auf bestehende Gesellschafterdarlehen („equity first“). Am Ende eines langen Verhandlungstages bleiben bei der Unternehmerfamilie gemischte Gefühle, die zwischen der Erleichterung und dem Wissen von einem noch langen, schweren Weg schwankt. 5. UmsetzungEs dauerte noch einige Wochen, bis auch die letzten Unterschriften unter sämtlichen Sanierungsvereinbarungen zwischen der Autohaus GmbH und den Gläubigerbanken und Herstellern standen. Im Spätsommer 2010, ein knappes Jahr nach der existenziellen Bankenrunde blickt das Unternehmen nach vorne. Die Geschäfte laufen gut, besser als geplant, allerdings ist die Nachfolgeregelung noch nicht abgeschlossen und der neue Filialbetrieb bedarf großer Anstrengungen, um endlich profitabel zu werden. zLesen SIe hier...... wie die Spielregeln im Restrukturierungsprozess lauten, was die beteiligten Partner tun und was man vom Unternehmer erwartet.KurzfassungWas soll die Geschäftsführung tun, wenn das eigene Unternehmen in Schieflage gerät? Am Beispiel der Autohaus GmbH wurden in dieser dreiteiligen Artikelserie folgende Fragen aus dem Blickwinkel der Geschäftsführung thema-tisiert: Ist mein Unternehmen in der Krise? Was soll ich tun? Wie hoch ist die Erfolgswahrscheinlichkeit der Sanierung mit Gläubigern und Herstellern? Und: Wie gestaltet sich ein Turnaround-Prozess? In diesem dritten und letzten Teil geht es um die Konzeption und Umsetzung der erfolgreichen Unternehmensrestrukturierung unter Beteiligung der Gläubiger.der turnaround-prozess im überblickAkutbehandlung, kurzfristiges Liquiditätsmanagement, konsequentes EingreifenBildung von Projektteams; Moderation durch PM;rollierende, detaillierte ergebnis- und liquiditätsorientierte MaßnahmenplanungRascher Überblick;Konzentration auf die wesentlichen Verlustquellen und SanierungshebelDefinition quantitativer operativer Zielvorgaben zur maximalen Ergebnis- und Liquiditätsverbesserung und Wiederherstellung des finanzwirtschaft-lichen Gleichgewichts integriert in IDW-taugliche SanierungskonzepteVorbereitung durch intensive, bilaterale Abstimmungen, keine Überraschungen

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