Gebrauchtwagen-Verkauf: Das magische Dreieck

Der Posten des GW-Teamleiters ist meiner Erfahrung nach hinsichtlich Verantwortung und Tragweite des Geschäfts mit keiner anderen Position des unteren Managements im Autohaus vergleichbar. Die Vorstellung, dass ein Teamleiter wie im Neuwagen-Bereich in erster Linie für die Verkäufersteuerung zuständig ist, weicht von der gelebten Praxis in der Regel nämlich erheblich ab. Stattdessen deckt der/die GW-Verantwortliche nicht selten von Zukauf über Hereinnahmeprozess, Bewertung, Bestandsmanagement alle wirtschaftlich entscheidenden Prozesse in einer Person ab und ist selbst in größeren Betrieben mit einem Jahres-Umsatz in der GW-Sparte von bis zu 50 Millionen Euro oft weitestgehend auf sich alleine gestellt. Das Problem dabei ist einerseits, dass dieser Job und die Vielzahl von Aufgaben in der Kombination aus hoher Arbeitsbelastung und begrenzten Verdienstmöglichkeiten auf den ersten Blick wenig Reizvolles gegenüber einer reinen Verkäufertätigkeit haben. Andererseits - und das ist das noch Verheerendere daran - hat die qualitative Ausübung dieser Aufgaben einen immensen wirtschaftlichen Effekt. Schließlich geht es beim GW-Handel nun einmal um den Zu- und Verkauf verderblicher Ware. Das heißt: Man kann in dieser Position leider sehr vieles falsch machen. Die GW-Teamleiter im Autohaus sind dabei zudem häufig "stuck in the middle", das heißt sie stecken irgendwo dazwischen: auf der einen Seite besteht eine weitreichende ökonomische Tragweite und Verantwortung und wesentliche Ergebnisbeeinflussung, auf der anderen Seite i.d.R. eine begrenzte Weisungsbefugnis, spätestens sobald es an die für den GW-Bereich so wichtigen Schnittstellen zur Neuwagen- oder Service-Sparte geht. Geht man von dieser Situation als typisch aus, stellt sich für die Verantwortlichen die Frage, wie sie der Flut von täglichen "to dos" beikommen wollen. Meiner Erfahrung nach macht einen guten GW-Teamleiter dabei aus, inwieweit er/sie das magische Dreieck des unteren/mittleren Managements beherrscht. 1. Priorisieren: Wenn es zu viele Aufgaben gibt, geht es darum, sich immer wieder klarzumachen, was für den Geschäftserfolg am wichtigsten und damit am dringlichsten ist. Das klingt nach einer Banalität, ist aber im operativen Alltag weit schwieriger, als es klingt. So messen viele Teamleiter einer unmittelbaren und prompten Lösung eines Einzelfalls im Kundenkontakt z. B. Bewertungsfragen bei einer GW-Inzahlungnahme (Verkäufer formuliert Dringlichkeit) oder Auseinandersetzungen bzgl. Schadensprotokollen bei Leasing-Rückläufern (Kunde erzeugt Dringlichkeit) höchste Priorität zu. In der Folge führen diese Tages-Routinen dazu, dass Dinge vernachlässigt werden, für die niemand direkt Dringlichkeit anmahnt, die aber von noch wesentlich größerer Wichtigkeit sind: Ein häufig anzutreffendes Beispiel ist, dass ein größeres Paket junger Gebrauchtwagen im Wert von einer viertel bis halben Millionen Euro einfach einmal zwei bis drei Wochen nicht in den Internetbörsen angelegt wird. Man lässt damit das größte Vermarktungspotenzial einfach dahinziehen. Dutzende von Analysen bei meinen Mandanten zeigen, dass in einem solchen Fall regelmäßig zwei bis drei Prozent Ertrag verloren geht! Das muss man sich vor Augen führen: Drei Prozent von 500.000 Euro, da geht es um 15.000 Euro haben oder nicht haben! Noch kurioser wird es, wenn mir einzelne GW-Manager erklären, dass aufgrund der vielen operativen Einzelfälle keine Zeit bleibe, die Zukäufe vorab sauber zu kalkulieren: In einer Branche namens Handel, die davon lebt, Ware günstiger einzukaufen als zu verkaufen, soll keine Zeit für die Einkaufskalkulation sein? Das klingt gänzlich absurd, ist aber nicht selten gängige Praxis. Es geht für den GW-Teamleiter also tagtäglich darum, sich immer wieder zu fragen, ob er/sie die richtigen Dinge zuerst tut: Priorisieren hat daher unmittelbar etwas mit Effektivität zu tun. 50-60 Stunden Arbeitseinsatz pro Woche garantieren leider keinen Spartenerfolg. 2. Delegieren Auch das Delegieren klingt in der Theorie einfacher, als es ist. Im Prinzip sollte der GW-Teamleiter bei dringend anstehenden Tätigkeiten jegliche Arbeitskräfte zu mobilisieren versuchen, die er/sie aktivieren kann. In erster Linie ist dabei an das eigene Verkäufer-Team zu denken. In der Praxis wird dieses einleuchtende Prinzip aber oft durch verschiedenste Gründe verhindert. Nur selten ist dabei eine womöglich fehlende Weisungsbefugnis wirklich das Ausschlaggebende: richtig angesprochen und elegant verpackt, verschließen sich die wenigsten Verkäufer dagegen, bei einer wichtigen Aufgabe auch außerhalb des eigenen Job-Profils zu unterstützen. Viel öfter scheuen dagegen die Teamleiter selbst davor zurück, Aufgaben und damit vermeintliche Hoheitsrechte abzugeben. Motive können die Überschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit ("Ich schaffe das schon allein") oder die Angst vor dem Heranziehen eines zukünftigen internen Konkurrenten sein. Letzteres tritt vor allem bei Diskussionen um Stellvertreter-Regelungen zu Tage. Machen Sie den Selbsttest in Ihrem eigenen Betrieb! 3. Kontrollieren Beim Kontrollieren geht es zu allererst um Selbstkontrolle: Gelingt es mir als Teamleiter, die prozessualen Ziele zu erreichen (z. B. bei Fahrzeugkalkulkation, Standzeitenmanagement, Hereinnahmeprozess). Darüber hinaus geht es aber natürlich auch darum, das zu kontrollieren, was nicht selbst durchgeführt oder delegiert wird, aber ebenfalls für den Spartenerfolg entscheidend ist. Dabei gibt es drei unterschiedliche Ebenen zu kontrollierender "Fremd"-Tätigkeiten: - Innerhalb der eigenen Sparte: z. B. Kontrolle der Geschwindigkeit und Qualität der Fahrzeuganlage seitens der Disposition, Qualität der Leadbearbeitung der Verkäufer - Innerhalb des Unternehmens, aber außerhalb der eigenen Sparte: z. B. Kontrolle der Einhaltung der Kostenvoranschläge bei GW-Instandsetzungen der Werkstatt, Kontrolle vereinbarter GW-Inzahlungnahmequoten seitens der NW-Sparte. - Mit externen Partnern: Abgleich von Schadensgutachten/Hereinnahmeprotokolle bei freiem Zukauf, Kontrolle der Anlieferzeit (Standzeit 0) im freien Zukauf, Vermarktungserfolg von Händler-/Auktionsware Sowohl die Selbstkontrolle als auch die Kontrolle der internen und externen Partner kann idealerweise durch ein Teamleiter-Management-Cockpit unterstützt werden. Dies erfordert aber dringend eine positive Einstellung sowie ein betriebswirtschaftliches Grundverständnis hinsichtlich einer kennzahlengestützten Arbeitsweise seitens des GW-Verantwortlichen. Die Kontrolle schließt damit auch wieder den Kreis zu den ersten beiden Disziplinen, dem Priorisieren und Delegieren. Es geht immer wieder um drei zentrale Fragen: - "Bin ich/sind wir auf dem richtigen Weg, tu ich/tun wir die richtigen Dinge? (kurz: Stimmt die Effektivität?)" - "Tu ich/tun wir das, was für wichtig erachtet wurde, auch richtig? (kurz: Stimmt die Effizienz?)" - "Tu ich/ tun wir die Dinge, die als wichtig identifiziert und qualitativ umgesetzt werden auch zum richtigen Zeitpunkt? (kurz: Stimmt das Timing?)" Wer diesen Dreiklang aus Priorisieren, Delegieren und Kontrollieren beherrscht, hat die besten Voraussetzungen dafür, das GW-Geschäft des Autohauses auf solide Füße zu stellen. Prof. Dr. Stefan Rostek berät deutsche Vertragshändler beim Neu-, Vorführ- und Gebrauchtwagenmanagement. Er ist Professor für Automobilwirtschaft an der HfWU Nürtingen-Geislingen sowie Geschäftsführer von Rostek Consulting.

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