Neue Organisationsstruktur der Schneider Gruppe: Mehr Kompetenzen für die Zentrale

Neben der Arbeit mit angeschlossenen Partner-Händlern hat die Schneider Gruppe in den vergangenen Jahren auch stark auf Wachstum durch die Übernahme von Betrieben ohne Nachfolger gesetzt. Mittlerweile ist sie auf 13 Betriebe mit rund 380 Mitarbeitern angewachsen. Um sich an das Wachstum anzupassen, hat das Unternehmen deshalb vor rund einem Jahr die interne Organisationsstruktur umgekrempelt. Dazu hat die Gruppe zwischen der Unternehmensspitze und den Filialleitern eine neue Hierarchieebene eingezogen und eine neunköpfige Gesamtleitung beziehungsweise Gesamtverantwortung integriert. Diese verantwortet ähnlich wie der Vorstand einer Aktiengesellschaft unternehmensweit Ressorts wie Verkauf, Marketing, Service und Finanzen. Für ihren jeweiligen Themenbereich sind die Gesamtverantwortlichen dementsprechend gegenüber den einzelnen Betriebsleitern weisungsbefugt. Das dient dazu, strategische Themen vom operativen Tagesgeschäft abzutrennen und auf diese Weise gruppeneinheitliche Strukturen und Prozesse durchzusetzen. "Manche Fragen konnten die Filialleiter bislang sehr subjektiv entscheiden. Die Gesamtverantwortlichen sorgen nun für eine einheitliche Linie", erklärt Marko Schneider. "Wo Schneider Gruppe draufsteht, muss auch Schneider Gruppe drin sein", sagt Katrin Lehmann, die Gesamtverantwortliche für das Marketing, und ergänzt: "Individuelle Ideen der einzelnen Standorte sind immer gefragt, aber es muss zunehmend selbstverständlich werden, dass es klare zentrale Vorgaben gibt, um ein geschlossenes Bild zu schaffen." Deshalb sorgen die Gesamtverantwortlichen beispielsweise dafür, dass die Reparaturannahme in jedem Betrieb exakt gleich abläuft, Bewerbungsgespräche einem festen Schema folgen und der Markenauftritt der Schneider Gruppe vom Werbeflyer bis hin zur Gestaltung des Außenbereichs gruppenweit einheitlich ist. Mitarbeiter müssten von Hof nach Chemnitz wechseln können, ohne sich in ihrem Arbeitsablauf umstellen zu müssen, so Schneider. Lege er zudem eine neue Linie fest, müsse er sich nun nicht mehr selbst darum kümmern, dass diese in den einzelnen Betrieben umgesetzt wird. Daneben entlasten ihn die Gesamtverantwortlichen, indem sie etliche Aufgaben und Entscheidungen komplett übernehmen. "Bei der Größe, die wir mittlerweile erreicht haben, überfordert es auf Dauer, wenn ich jede wichtige Entscheidung selbst treffen muss", sagt Schneider. Obendrein werde er dadurch zum Flaschenhals, der alles aufhält. Übernimmt die Gruppe einen neuen Betrieb, kümmern sich zudem die Gesamtverantwortlichen vor Ort darum, Prozesse, Strukturen und Werte der Schneider Gruppe zu integrieren. Dadurch ist es nicht mehr nötig, Mitarbeiter vorübergehend aus anderen Standorten herauszureißen und in den neuen Betrieb zu entsenden. "Es hat sich zudem gezeigt, dass wir mit dieser Strategie die Anlaufzeit verringern, bis neue Filialen schwarze Zahlen schreiben", sagt Sven Potrafke, Gesamtleiter für Finanzen und Controlling. Ein Selbstläufer ist die neue Struktur jedoch nicht. Entscheidungen dauern durch die zusätzliche Ebene bisweilen länger und nicht jeder Betriebsleiter war begeistert darüber, Aufgaben abgeben zu müssen. Zudem besteht - wie Schneider offen zugibt - immer das Risiko, dass die Gesamtleitung in der Unternehmenszentrale aus den Augen verliert, was die Mitarbeiter an der Basis umtreibt. Um all dem entgegenzuwirken, gibt es monatliche Treffen, in denen die Gesamt- und Betriebsleiter alle Entscheidungen und Probleme diskutieren und gemeinsam Lösungen entwickeln. Ähnliche Runden gibt es mit Mitarbeitern der Fachbereiche. Dort stehen Best Practices aus den jeweiligen Betrieben sowie Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter auf der Agenda. "Wir arbeiten seit Jahren stetig an einer guten Feedbackkultur und können uns Störendes schon sehr offen sagen", sagt Schneider. Das vorzuleben bleibe auch in Zukunft Chefsache.

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