Führungskultur: Alle Macht für niemand

Fachkräfte- und Nachwuchsmangel kennen Startups nicht: Nur 5,8 Prozent sehen laut "Deutschem Startup Monitor 2016" in der Personalgewinnung eine Herausforderung. Was macht Startups, die vor allem in der digitalen Wirtschaft aktiv sind, so attraktiv für Arbeitnehmer? Zunächst herrschen dort flache Hierarchien: Ein Drittel hat nur eine Hierarchieebene, 95,3 Prozent maximal drei. Übliche Konventionen werden locker gesehen: Laut der Studie ist bei 94,6 Prozent ein Sweater oder Kapuzenpulli im Büro erlaubt und in jedem vierten Startup steht der fast schon obligatorische Kickertisch. In Startups wird Flexibilität und Autonomie großgeschrieben, zwei Drittel sehen in der Stärkung der Mitarbeitermotivation und -förderung sowie der Unternehmenskultur wichtige strategische Felder. Etablierte Unternehmen kommen häufig in Kontakt mit den Innovatoren: 70 Prozent der Startups kooperieren mit ihnen - etwa als Inkubator. Die großen Player haben längst ihre eigenen Kreativschmieden für Startups gegründet, wie Daimler mit der "Startup Autobahn" oder BMW mit der "Startup Garage". Doch ob Konzern oder Mittelstand: Der digitale Wandel bedeutet für die "Etablierten" nicht nur Offenheit für disruptive Technologien, sondern bringt auch Bewegung in die gesamte Unternehmensorganisation - bis in die oberste Chefetage, die ihren Führungsstil hinterfragen muss. Graue Eminenz war gestern Für die Studie "Unternehmen Zukunft: Transformation trifft Tradition" befragte TNSInfratest im Auftrag der Commerzbank 4.000 mittelständische Unternehmen in Deutschland. Laut Dr. Jürgen Meffert, Schirmherr der Studie und Director bei McKinsey & Company, erfordert die digitale Transformation einen Führungsstil, der die Mitarbeiter mitnimmt: "Deren Wunsch, beteiligt zu werden, sollte eine Ermutigung sein, neue berufliche Perspektiven, flachere Hierarchien und ein innovativeres Klima im eigenen Unternehmen zu etablieren." Die Voraussetzungen sind laut Meffert gut, denn "Mitarbeiter wollen sich entwickeln, sie wollen an Strategiefragen beteiligt und informiert werden, sie wollen mehr kreative Freiräume, um neue Produkte, Geschäftsmodelle und Abläufe zu entwickeln. (...) Manager und Führungskräfte sind längst nicht mehr die grauen Eminenzen von einst. Sie sind und werden immer mehr zu den Treibern von Weiterentwicklung, zu Ermöglichern und im besten Fall zu Visionären mit klarem Verstand." Laut der Studie sind dezentrale Innovationsprojekte bereits bei zwei Drittel der befragten Unternehmen Realität, sodass Mitarbeiter eigene Projekte selbstständig umsetzen können. Selbstorganisation - ein zentrales Element, auf das auch Dr. Andreas Zeuch bei seiner Beratungsarbeit setzt: "Der Wunsch nach Autonomie und Selbstorganisation ist transkulturell beim Menschen vorhanden. Das gilt nicht nur für das Privat-, sondern auch für das Arbeitsleben." Für eine gute Entscheidungskultur sei Selbstorganisation daher ein wichtiges Kriterium. In seinem Buch "Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten" (2015) zeigt Zeuch, welche positiven Effekte die Demokratisierung der Arbeit haben kann - wirtschaftlich und menschlich (siehe Interview nächste Seite). Der Unternehmensdemokrat Dr. Andreas Zeuch: "Man kann ein neues Führungskonzept nicht wie ein ,Update' installieren."Unternehmensberater Dr. Andreas Zeuch begleitet mittelständische Firmen bei Transformationsprozessen und setzt auf Selbstorganisation, Fehlerfreundlichkeit, Möglichkeitsräume und Anfängergeist als probate Mittel für eine effektive Entscheidungskultur.AH: Herr Dr. Zeuch, mit welchen Herausforderungen ist der Mittelstand aktuell konfrontiert?A. Zeuch: Neben dem digitalen Wandel sind mangelnde Arbeitsqualität und unzufriedene Mitarbeiter häufige Herausforderungen, was sich in Krankmeldungen oder einer hohen Fluktuationsrate äußert. Oder ein nicht mehr funktionierender Vertrieb. Auch der demografische Wandel und Fachkräftemangel können Themen sein. All das führt zu einem Transformationsdruck - in allen Branchen, die sich in einem volatilen Markt befinden.AH: Gerade Startups scheinen für die junge Generation attraktiv zu sein, weil man dort frei agieren kann. Ein Konzept für etablierte Unternehmen?A. Zeuch: Junge Talente der Generation Y und Z haben vermeintlich "Bock" auf Arbeit in Unternehmen mit einem oberflächlich ansprechenden Umfeld. Allerdings herrscht oft eine große Lücke zwischen dem Willen nach neuer Arbeitsweise und der tatsächlich dafür vorhandenen Kompetenz für agiles und selbstbestimmtes Arbeiten: Häufig werden Feedback und geforderte Flexibilität als Angriff auf die eigene Wertigkeit und Person erlebt.AH: Es gehört also mehr als eine oberflächliche "Startup-Kultur" dazu, um fit für die Zukunft zu sein?A. Zeuch: Ja, es geht nicht darum, einen Kicker aufzustellen, die private Facebook-Nutzung oder das Twittern zu erlauben, sondern um ein tiefes Verständnis, was erfolgreiches Arbeiten ausmacht. Führungskräfte können das durch kurze Feedback-Schleifen, eine hohe Transparenz, durch das Ermöglichen von Lernen und eine Fehlerfreundlichkeit umsetzen. Und die Führungsebene muss es Mitarbeitern kontinuierlich ermöglichen, sich sinnhaft an ihre Arbeit anzukoppeln.AH: Was muss man tun, um neue Führungskonzepte glaubwürdig einzuführen?A. Zeuch: Man kann ein neues Führungskonzept nicht wie ein "Update" installieren. Mitarbeiter sind keine Computer, die sich nicht beschweren oder kündigen können, wenn ihnen das neue System nicht gefällt. Wenn ich selbstorganisierte Mitarbeiter will, muss ich sie von Anfang an in die Wahl der Methodik bei Transformationsprozessen einbeziehen.AH: Einfacher wird das Leben in der Unternehmensdemokratie offenbar nicht ...A. Zeuch: Transformationen bringen erst einmal Unruhe in die Abläufe und können auch dazu führen, dass sich Mitarbeiter und Führungskräfte verabschieden. 10 bis 20 Prozent Schwund sind da normal. Aber auch wenn der eigentliche Entscheidungsprozess verlangsamt wird, sobald man mehr Partizipation zulässt: Am Ende dieses Prozesses ist der Mitarbeiter überzeugt und motiviert. Wenn man aber im Gegenteil eine schnelle Top-down-Entscheidung trifft, dauert die Umsetzung im Anschluss länger.AH: Wovon profitieren "Unternehmensdemokraten" noch?A. Zeuch: Durch kontinuierliche Mitarbeiterbindung. Und wenn jeder Ideen öffentlich äußern, sich eigenmächtig ein Team zusammenstellen kann und finanzielle, zeitliche und räumliche Ressourcen zur Verfügung gestellt bekommt - "Möglichkeitsräume", steigt die Innovationskraft. Kollektive Intelligenz bringt tolle Ergebnisse, aber die Gruppe muss heterogen sein und es dürfen, ganz im Sinne des Anfängergeistes, nicht nur Experten entscheiden.AH: Herr Dr. Zeuch, herzlichen Dank für das Gespräch!Bericht und Interview: Susanne Löw

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