Ernst Prost (65) legt als Lebenswerk eine mittelständische Bilderbuchgeschichte vor. Er hat 1998, 41 Jahre alt, als Marketingleiter Liqui Moly übernommen und zur beliebtesten deutschen Motorölmarke geformt. Sein internationales Engagement erstreckt sich inzwischen mit über 1.500 verschiedenen Produkten auf 150 Länder. Zum 22. Februar 2022 geht er in den Ruhestand und übergibt den CEO-Stab an seinen langjährigen Wegbegleiter Günter Hiermaier. AUTOHAUS-Herausgeber Prof. Hannes Brachat, der den Weg von Prost seit 35 Jahren journalistisch begleitet, führte mit der "Öl-Perle" ein finales Interview.
Kfz-Mechaniker – Der Start!
AUTOHAUS: Sie sind im Schatten der "Schwarzen Madonna" zu Altötting 1957 geboren und haben sich nach Schulabschluss beruflich für den Weg des Kfz-Mechanikers entschieden. Wie kam es zu dieser automobilen Entscheidung?
Ernst Prost: Das war keine Entscheidung, die ich treffen durfte. Für eine Banklehre hatte ich zu viel Pickel im Gesicht und zu schlechte Noten. Eigentlich wollte ich auf den Bau und Maurer lernen. Aber da gab es keine freien Lehrstellen. Zu dieser Zeit musste man nehmen, was man bekam…
Berufliche Wandlung
AH: Vom Auto-Mechaniker folgte der Wechsel in den Vertrieb als Junior-Verkäufer bei Sonax und dann dort mit dem Aufstieg zum Marketingleiter. Wie haben sie diese Wandlung vom Techniker in den Vertrieb und Marketing als ihre wahre Begabung ausgemacht?
Prost: Zwischen Kfz-Mechaniker und meiner Sonax-Zeit gab es noch einen Zwischenschritt. Für knapp zwei Jahre war ich in der Schwimmbadbranche. Erst als Monteur – dabei hat mir meine Ausbildung zum Kfz-Mechaniker sehr geholfen – und anschließend als Mädchen für alles, inklusive Vertrieb. Bis dahin hatte ich die Freude am Arbeiten verspürt, aber jetzt hatte ich auch das Geldverdienen "derschmeckt". Schwimmbäder verkaufen, montieren und warten… Das machte Spaß und brachte über Provisionen richtig fette Kohle, die ich damals verdiente. Der nächste Zufall führte mich dann zu Sonax. Zwölf Jahre, drei Tage und eine halbe Stunde später war auch dieses Kapitel nach ganz viel Arbeit und allergrößtem Erfolg beendet.
Aufstieg bei Liqui Moly
AH: 1990 wurden sie Vertriebschef und Marketingleiter bei Liqui Moly. Dort haben Sie dann sukzessive von der Gründerfamilie Henle bis 1998 die Firmenanteile übernommen. Woher kam dieser Mut zur Übernahme von Risiko? Zum Unternehmerdasein?
Prost: Die Entscheidung, Unternehmer zu werden, war auch mehr einem Zufall geschuldet als einer Strategie. So ähnlich wie damals mein Start als Kfz-Mechaniker. Zwistigkeiten in der Gründerfamilie brachten die Firma an einen lebensbedrohlichen Abgrund. Die Belegschaft von Liqui Moly, Banken, Wirtschaftsprüfer und einige andere Herrschaften, die es gut mit der Firma meinten, drängten mich dazu Firmenanteile zu erwerben, damit dieser unnötige Kampf auf der Inhaberebene beendet wird. Das war meine Chance, die ich wie Kairos am Schopf gepackt habe. Mein Mut war groß – und die Schulden, die ich dadurch auf mich geladen hatte, noch größer.
Vertrieb und Marketing
AH: Weshalb steht für Sie Vertrieb und Marketing in engem Verbund?
Prost. In sehr vielen Unternehmen gibt es ein Riesenloch, in dem Milliardenbeträge verschwinden_ das Loch zwischen Marketing und Vertrieb. Die einen entwickeln hochtrabende Konzepte, mit denen der Markt nichts anfangen kann, und die anderen sind nicht immer in der Lage, gute Konzepte umzusetzen. Wie oft habe ich gehört: "Die Burschen vom Vertrieb sind zu dumm für dieses oder jenes." Und genauso oft habe ich gehört: "Diese Theoretiker im Marketing haben doch keine Ahnung, was an der Front los ist!" Pragmarketing – das pragmatische Marketing –, maßgeschneidert auf Kundenbedürfnisse und erarbeitet im Feld, jedoch nicht am Schreibtisch, sorgt dafür, dass die Marketing-Milliarden zielgenau zu mehr Umsatz, Marktanteil und mehr Profit führen. Im Grunde habe ich immer nur gefragt, was meine Kunden wollen und brauchen, um ihr Geschäft zu machen- Dies habe ich dann in der Firma postwendend umgesetzt. Deshalb gehört Vertrieb und Marketing in eine Hand.
Unternehmenswerte
AH: Sie haben in Ihrer Unternehmensphilosophie deutlich gemacht, was Ihnen ethische Werte bedeuten? Weshalb sind diese für Sie substantiell?
Prost: Sollte es nicht eine Selbstverständlichkeit sein, dass sich alle Menschen an ethische Werte halten – und natürlich auch Unternehmer? So ist es aber leider nicht in unserer Welt. Deshalb braucht es Gesetze, Vorschriften und nicht nur freiwillige Selbstverpflichtungen.
Die Grenze zwischen einer erfolgreichen Firma, die mit ihren Produkten oder Dienstleistungen den Menschen und der Gesellschaft dient und einem Unternehmen, das sich auf Kosten anderer und zu Lasten der Umwelt bereichert, muss haarscharf gezogen und benannt werden. Anständig Steuern bezahlen, die Menschen korrekt behandeln, die Umwelt schützen und nicht zerstören, faire und gerechte Löhne bezahlen, alle Standards bedingungslos einhalten, etc. Mehr ist es ja gar nicht, was die Gesellschaft von Unternehmenslenkern verlangt. Ich finde es immer komisch, wenn man daraus gleich eine Unternehmensphilosophie bastelt und von Ethik und Moral spricht, wo es sich doch eigentlich um Selbstverständlichkeiten handelt.
AH: Wie praktizieren sie diese Werte im Alltag?
Prost: Ich hoffe, dass wir alle zusammen in der Firma jeden Tag und immer wieder aufs Neue der Versuchung widerstehen, unsere Werte zu verraten, die Basis von Ethik und Moral zu verlassen, nur um ein paar Euro mehr zu verdienen oder uns einen Vorteil zu verschaffen. Die Versuchungen sind groß. Ich appelliere pausenlos und gehe hoffentlich uneingeschränkt mit gutem Beispiel voran.
Internationale Aktivitäten
AH: Liqui Moly ist inzwischen in 150 Ländern unterwegs. Wie ist Ihnen diese Internationalisierung von Ulm, ihrem Hauptsitz aus gelungen? Oder direkt gefragt: Wer braucht in Japan Liqui Moly-Öl?
Prost: Das ist eine recht einfache Geschichte. Wenn man die Chancen der Globalisierung nutzen will und diese Entwicklung der Welt und des Welthandels nicht nur als Gefahr begreift, dann stehen einem Tür und Tor offen. Der Rest ist biedere Handwerkskunst. Da geht es um Sprachen, um unterschiedliche Kulturen, um außergewöhnliche Vorschriften, die man beachten muss, ganz viel um Respekt und Toleranz und schon hat man ein Angebot zusammengeschustert, das auf der ganzen Welt Freunde findet. Unsere Produkte sind ein Glücksfall, da Motoren auf der ganzen Welt im Einsatz sind und nach Schmierstoffen verlangen. Öl ist ein Muss-Artikel, wenn man sein Auto nicht kaputt machen will.
Der zweite glückliche Umstand, dem wir unseren Erfolg zu verdanken haben, ist dieses "Made in Germany". Auch wenn wir als Wirtschaftsnation das Image der deutschen Qualität, Zuverlässigkeit, inklusive Organisationskunst und Erfindergeist immer wieder arg strapazieren, so ist ein deutsches Produkt nach wie vor in der ganzen Welt mit allergrößten Vorschusslorbeeren ausgestattet. Was aus Deutschland kommt, ist gut. Dieses Versprechen muss man natürlich halten. Wir tun es in allen Unternehmensdisziplinen: Qualität der Produkte, Zuverlässigkeit in Lieferung und Service sowie bedingungslose Ausrichtung auf die Wünsche und Bedürfnisse unserer internationalen Kundschaft.
Rekordumsatz 2021
AH: Sie haben 2021 in der Ölproduktion ein Rekordjahr hingelegt, trotz enormer Rohstoffengpässe. Sie legen Wert darauf, ausschließlich in Deutschland zu produzieren. Motoröle "Made in Germany“. Wie gelingt das?
Prost: Stimmt, wir haben ein Rekordjahr hingelegt. Beim Umsatz und logischerweise auch in der Produktion. Alles, was wir verkaufen, müssen wir ja auch produzieren. Und dies war und ist vor dem Hintergrund gerissener Lieferketten und einer herrschenden Mangelwirtschaft in allen Rohstoffmärkten eine wahre Herkules-Arbeit. Manchmal ist verkaufen schwer, und manchmal einkaufen. Zyklen dieser Art habe ich in meinen Berufsjahrzehnten schon sehr viele erlebt. Egal wo es gerade kneift – es hilft immer, wenn man pfiffig und engagiert, strebsam und fleißig noch ein Extrabrikett auflegt, um so all diesen Widerständen und Widrigkeiten in den Beschaffungsmärkten oder Absatzmärkte zu begegnen.
Gesundes Wachstum
AH: Sie haben in ihrem Liqui Moly-Wirken ein gigantisches Wachstum hingelegt. Nicht nur mit Öl, ebenso mit Auto-Pflegeprodukten und Additiven, inzwischen 1.500 verschiedene Produkte. Das waren mal 300 "Mitunternehmer", heute sind es 1.000, die pro Jahr 611 Millionen Euro erwirtschaften. 2006 haben Sie die Meguin Mineralölwerke in Saarlouis übernommen und damit zusätzlich eine zweite Marke etabliert. Wie gelingt ein gesundes Wachstum?
Prost: Ich glaube fest daran, dass Wachstum sein muss. Ganz einfach deshalb, weil auch die Kosten automatisch anwachsen. Denken sie nur an Löhne, Gehälter und Energiekosten. Und deshalb müssen auch Absatzleistung und der Umsatz entsprechend wachsen. Auch dies ist eine Herkules-Arbeit. Ständig den Unterbau, das Fundament der Firma so nachhaltig zu stabilisieren, damit das Wachstum das Gebäude nicht zum Einsturz bringt. Ausreichend eigene Finanzmittel, eine exzellente Eigenkapitalausstattung, geringe und am besten gar keine Schulden – egal bei wem – sind da schon sehr hilfreich, wenn man zugleich wachsen, stabilisieren, internationalisieren und diversifizieren will. Ob sie dann zwei oder 20 Prozent wachsen, ist eigentlich wurscht.
Man darf am Wachstum nicht zu Grunde gehen, muss aber zugleich anerkennen, dass Wachstum überlebensnotwendig ist – und dann die richtigen Voraussetzungen dafür schaffen. Eine exzessive Ausschüttungspolitik der Unternehmen gehört nicht dazu. Gewinne thesaurieren schon eher. Auch bin ich ein großer Freund einer autarken und autonomen Position. Am liebsten würden wir alles selber machen. Das machen wir auch zum Großteil. Durch eigene Forschung und Entwicklungsarbeit gestalten wir Märkte und Produkte. Durch die eigene Produktion sind wir im höchsten Maße flexibel. Der eigene Vertrieb garantiert reibungslosen Absatz und die viel beschworenen Wachstumsraten. Wir sind auf niemanden angewiesen und ziehen ganz einfach unser Ding durch. Wir stellen Leute ein, wenn es notwendig ist, eröffnen Tochtergesellschaften in der ganzen Welt, erweitern die Produktion und, und, und. So, wie wir es für richtig halten und auch so, wie es uns Freude macht.
Prost & Würth
AH: Mit welchen Überlegungen haben Sie Ihr Unternehmen 2018 an Würth verkauft?
Prost: Ich war immer von Angst gepeinigt, dass das Unternehmen und auch meiner Familie etwas passiert, wenn mir was passiert. Das kann man ja nicht ausschließen – und es wäre auch nicht der erste Fall, dass die Firma zu Fall kommt, wenn der Typ an der Spitze den Löffel abgibt. Mir ging es immer darum, dass Liqui Moly mit seinen mittlerweile 1.000 Arbeitsplätzen und 10.000 Kunden in der ganzen Welt in stabilen, sicheren und zukunftsfähigen Strukturen eingebettet ist. An dieser Stelle verspürte ich nicht nur Angst, sondern auch Verantwortung. Verantwortung für andere Menschen, für meine Kolleginnen und Kollegen. Würth ist ein starkes, gesundes und bodenständiges Unternehmen. Zu diesen Menschen passen wir besser als an der Börse oder zu einem internationalen Großkonzern.
Vertriebsstrategie
AH: Lassen Sie uns Ihren Nachfolger an der Liqui Moly-Spitze, Günter Hiermaier, ins Boot holen. Wie sieht die Vertriebsstrategie aus, an Autohäuser, freie Werkstätten, ATU & Co. Direktverkauf und online?
Günter Hiermaier: Das Kennzeichen einer starken Marke ist deren Verfügbarkeit. Deshalb fußt unser Vertrieb auf mehreren Säulen, ist also multioptional. Daher zählen neben den Autohäusern und den freien Werkstätten auch der Handel in vielen unterschiedlichen Ausprägungen zu unseren Kunden. Die Digitalisierung und damit der Online-Handel sind auch nicht spurlos an Liqui Moly vorbeigegangen. Aus diesem Grund gibt es unseren Online-Shop für den B2C-Bereich. Dort kann sich der Kunde ein Bild von unserem extrem breiten wie tiefen Sortiment machen. Sämtliche Produkte loben wir dort zu UVP-Preisen aus.
Beliebteste Ölmarke
AH: Liqui Moly gilt in Deutschland als beliebteste Ölmarke. Wie schafft man das gegenüber den großen Mineralölkonzernen, die ja bei diversen Herstellern gelistet sind? Auch gegenüber großen Einkaufsverbünden?
Prost: Wissen Sie, wenn ich von Zufällen und Glück spreche, die unseren Erfolg neben harter Arbeit möglich gemacht haben, dann muss ich auch auf unsere Wettbewerber zu sprechen kommen. Man ist immer nur so gut, wie es der Gegner zulässt. Unsere Gegner waren und sind die größten Firmen dieser Welt. Groß heißt aber auch schwerfällig, langsam und nicht unbedingt kampfstark, wenn es Mann gegen Mann geht. Ich denke immer, wenn wir anstatt auf die geschniegelten CEO großer Multis auf solche wilden Kerle, wie wir es sind, gestoßen wären, hätten wir es nicht so einfach gehabt, jahrzehntelang zu wachsen und zugleich Deutschlands beliebteste Marke zu sein. Liqui Moly ist halt unser Leben und da kämpft man ganz anders, als wenn es nur um einen vorübergehenden Job auf der Karriereleiter geht.
Private Stiftungen
AH: Sie haben mehrere Stiftungen ins Leben gerufen. Die Ernst Prost Stiftung, die Ernst Prost Foundation for Africa und Frieden für Menschen. Menschen für Frieden. Welche Intentionen verbinden Sie damit?
Prost: Sagte ich schon, dass ich nicht als Arschloch sterben will? Ich möchte ganz einfach auch Gutes tun und das über meine Arbeit hinaus. Es macht für mich keinen Sinn, wenn sich jemand die Taschen vollstopft und die Augen vor dem Elend anderer Menschen verschließt. Ein Menschenfreund will ich sein, einer der hilft und anderen Menschen, denen es nicht so gut geht, weil sie nicht so viel Glück hatten, eine helfende Hand reichen. Das ist alles.
Herausforderungen
AH: Was sind die herausragenden Ereignisse des unternehmerischen Wirkens von Ernst Prost und worin bestanden für Sie die letzten 23 Jahren die größten Herausforderungen?
Prost: Wenn ich diese Frage komplett beantworten möchte, sind wir mit diesem Interview noch nicht einmal in einem Monat fertig. Im Grunde genommen hat jeder Tag eine neue Herausforderung mit sich gebracht, neue Probleme, neue Aufgaben, neuen und alten Ärger, Frust und Enttäuschungen – eben das ganze Paket menschlichen Daseins und unternehmerischen Wirkens. Wo soll ich da anfangen und wo aufhören?
Aber genauso wie jeder Tag wechselnde Herausforderungen mit sich brachte, brachten genau die gleichen Tage auch hervorragende Ergebnisse, glückliche Fügungen, Freude und Erfolgserlebnisse, Bestätigung und tiefe Befriedigung mit sich. Das sind nun mal die zwei Seiten des Unternehmertums und sicherlich auch die zwei Seiten eines jeden Lebens.
Ruhestand?
AH: Wie darf man sich die Zukunft des Ernst Prost vorstellen? Motorradfahren ist eine Spezies von Ihnen. Schaut man in die Presse, vom "Spiegel" bis zu Markus Lanz, könnte man meinen, Ihr nächster Schritt wird ein politisches Engagement sein?
Prost: Keine Ahnung, was ich ab 1. März 2022 mache. Ich weiß es wirklich nicht und ich habe auch keinen Plan. Das ist gut so, denn sowas hatte ich noch nie. Schauen wir mal was kommt. Mein lachendes Auge sieht die Freiheit, die Selbstbestimmtheit und die Unabhängigkeit, die mir jetzt zufällt. Mein weinendes Auge sieht den Abschied und den Verzicht auf das, was mir bisher immer lieb und wert war. Irgendwie will ich auch wissen, ob ich glücklich und zufrieden sein kann, ohne den ganzen Tag Öl zu verkaufen und eine Firma zu führen.
AH: Ganz herzlichen Dank für all ihre eingehenden und offenen Ausführungen!
