Gebrauchtwagen-Verkauf: Wie finde ich den richtigen GW-Teamleiter?

Die meisten Teamleiter-Stellen in Autohäusern werden intern besetzt. Bei der Mitarbeiterauswahl wird i.d.R. auf zweierlei Dinge geachtet: Erstens sollte der Kandidat inhaltliche Kenntnisse mitbringen, idealerweise selbst verkauft haben; zweitens wird typischerweise auf eine gewisse soziale Kompatibilität geachtet. Letztere sollte wunschgemäß einerseits "nach unten" bestehen - man sucht also einen Teamleiter, bei dem nicht ein geschätztes Drittel der Verkäufer-Mannschaft innerhalb der nächsten zwei Monate das Handtuch wirft. Andererseits wird auch die soziale Kompatibilität "nach oben" verlangt, in Form eines loyalen und zuverlässigen Zuarbeiters. Dass diese Eigenschaften wünschenswert sind, ist wohl keine Frage, sehr oft dominieren diese Kriterien aber die Stellenbesetzung. Andererseits haben die vielschichtigen Anforderungen, die ich im ersten Teil meines Beitrags formuliert habe (AUTOHAUS 7/2019: "Das magische Dreieck") die Konsequenz, dass andere Kriterien womöglich noch viel wichtiger sein sollten. Ich habe daher versucht, verschiedene Typen von Führungskräften auf einfache Weise zu kategorisieren. Der "Job-Erlediger" - er läuft und läuft und läuft ... aber wohin? Der aus meiner Sicht in der Praxis am häufigsten anzutreffende Typ ist der des "Job-Erledigers". Er vereint hohe Umsetzungsstärke mit mäßigem Zielbewusstsein. Wenn man diesem Mitarbeiter eine klar definierte Aufgabe gibt, wird diese in der Regel zeitnah und zuverlässig umgesetzt. Eine Priorisierung, was wichtig ist, muss bei dieser Art Teamleiter regelmäßig von oben kommen, eine eigenständige Entscheidung, was am dringendsten ist, bleibt leider oft aus. Der Typus des Job-Erledigers tut sich mit bloßer Ergebnisverantwortung ohne konkrete Prozessvorgaben in der Regel sehr schwer. Eine solche Lösung kann als eng angebundene Assistenz des Geschäftsführers oder Verkaufsleiters eines kleineren Betriebs funktionieren, bei größeren Handelsgruppen, wo der Vorgesetzte in der Regel nicht ständig vor Ort ist, geht es genau dann schief, wenn viele unterschiedliche Dinge selbständig zu priorisieren sind oder gänzlich unbekannte Probleme auftauchen. Der "Theoretiker" - großer Motor, wenig Geschwindigkeit Seltener als im oberen Management ist dieser Typus auch im unteren/mittleren Management gelegentlich anzutreffen. Oft mit einem ansprechenden Lebenslauf ausgestattet, verkauft sich der "Theoretiker" sowohl im Vorstellungsgespräch als auch in Verkaufsleiter- oder Teammeetings stets gut und benennt die anzugehenden Probleme/Prozesse oft richtig. Leider bleibt es dann nur zu oft dabei, die konkrete Umsetzung bleibt auf der Strecke und beim nächsten Regeltermin mit unverändertem operativen Bild wird wieder die "strategische Keule" geschwungen, was denn zuerst noch zu klären wäre, bevor man mit der operativen Umsetzung beginnen könne. Klingt dann auch wieder plausibel, wird aber wohl auch nie umgesetzt. Die Halbwertszeit dieser "Manager" ist in Autohäusern i.d.R. relativ kurz. "Angestellter" und "Unternehmer" - die (un)rühmlichen Ausnahmen Die verbleibenden beiden Typen sind die seltensten - im ersten Fall zum Glück, im zweiten Fall bedauernswerterweise. Der "Angestellte" muss jede Aufgabe zugewiesen bekommen, auch dann erfolgt oft nur "Dienst nach Vorschrift", das heißt, auch die Umsetzung läuft nur schleppend. Positiv ist, dass derlei fehlerhafte Stellenbesetzungen in der Regel schnell erkannt und revidiert werden können. Der "Unternehmer" hingegen geht als GW-Teamleiter mit seinem Aufgabenbereich so um, als wäre es sein eigenes Autohaus. Er hat einen klaren Blick für die Kernprozesse des GW-Geschäfts, insbesondere für Zukauf, Hereinnahme und Bestandsmanagement und verteidigt seine Erträge auch dadurch, dass er sich intern erfolgreich gegenüber Werkstatt und Neuwagen-Bereich behauptet. Da er sich überdies auch schon über die kleinsten Unsauberheiten wie eine von einem Verkäufer schlecht bearbeitete Lead-Anfrage oder eine verzögerte Anlieferung zugekaufter Ware im Sinne eines Perfektionisten ärgert, macht sich dieser Typus inhaltlich nicht immer nur Freunde. Die Kunst ist, diese unbequemen, aber notwendigen Wahrheiten motivierend zu verpacken und das eigene Team mit dem Perfektionismus und Zielbewusstsein anzustecken. Und nun, was tun? Zunächst eine schlechte, dann eine gute Nachricht. Bad news: In der oben gezeichneten Matrix ist aus Sicht der Soziologie und Personalwissenschaften eine Migration, also die Chance, dass ein Mitarbeiter den ihm eigenen Typ verändern kann, selten. Heißt konkret: Ist die Stelle mit einem "Job-Erlediger" besetzt, wird dieser nicht zum "Manager" werden. Good news: Es ist möglich, gewisse Fehler schon bei der Stellenbesetzung auszuschließen! Der aus meiner Sicht häufigste Irrtum bei der Besetzung der beschriebenen Stellen ist, dass noch zu oft auf das "von der Pike auf lernen" geschworen wird. Die Lern- und Arbeitswissenschaften wissen schon seit über 100 Jahren, dass sich Fachkompetenz gemäß dem Prinzip der Lernkurve in den ersten zwölf bis 24 Monaten exponentiell bis zu einer Marke von 90- bis 95-Prozent-Marke entwickelt, die restlichen fünf bis zehn Prozent brauchen (wenn sie überhaupt je erreicht werden) sehr lange! Das soll heißen: Ob 1,5 Jahre oder 1,5 Jahrzehnte GW-Erfahrung, ist nicht so entscheidend. Mit Blick auf die Führungs- und Managementqualitäten sollten wir die Logik stattdessen einmal umkehren. Betrachten Sie die "üblichen Verdächtigen" doch einmal aus einer anderen Warte: Wer 15 Jahre als Verkäufer gut, aber ansonsten mehr oder weniger unauffällig war, warum sollte der auf einmal zur Führungskraft gereift sein und durch Zielorientierung brillieren? Oder, wer bei drei oder mehr Handelsbetrieben zuvor als Teamleiter tätig war, warum hat es derjenige bei der allgemeinen Knappheit an Personal nicht zum Verkaufsleiter geschafft? Regel 1: Interne Bewerbungen kritischer filtern Die Tatsache, dass der Typ des "Job-Erledigers" so häufig auftritt, hängt nämlich logisch mit der eingangs beschriebenen Vorgehensweise bei der Stellenbesetzung zusammen. Hier kann auf Basis der bisherigen Tätigkeiten bestenfalls die Umsetzungsstärke des Kandidaten abgeleitet werden, die zweite Dimension der Zielorientierung wird bei einem Kandidaten, der bislang nur als Verkäufer gearbeitet hat, nur begrenzt bekannt sein. Diese eigentliche Management-Kompetenz kann man aber nicht erst seit gestern in Bewerbungsgesprächen ganz gut abprüfen. Viele mittelständische Unternehmen vergleichbarer Größe verwenden schon seit vielen Jahren Case Studies, also fiktive Praxis-Situationen als Gedankenspiel, in denen der Kandidat seine Problemlösungskompetenz unter Beweis stellen muss. Das ist dabei alles andere als esoterisches "Chi-Chi", welches von einer Personalabteilung durchgeführt wird. Eine richtig ausgearbeitete Case Study wird den fachlich Vorgesetzten oder auch Geschäftsführer sehr klar erkennen lassen, ob der Bewerber den unternehmerischen Herausforderungen des GW-Teamleiter-Jobs gewachsen ist. Eine solche um das Kriterium "Zielorientierung" erweiterte Vorgehensweise bei internen Stellenbesetzungen hat den Vorteil, dass man die Umsetzungsstärke des internen Bewerbers besser beurteilen kann als die eines externen Kandidaten. Die Chance, die Stelle mit einem echten "Manager" zu besetzen, ist also gegeben. Regel 2: Externe Kandidaten einbeziehen - Keine Scheu vor Akademikern! Nicht immer wird es bei entsprechend kritischer Auswahl gelingen, die vakante Stelle intern zu besetzen. Da die Umsetzungsstärke ohne zusätzliche verlässliche Referenz im Voraus nur in geringem Maße zu beurteilen ist, bleibt nur, das Kriterium "Zielorientierung" als Filter anzusetzen. Dafür sollte aber darauf geachtet werden, wer in den "Recruiting Funnel" überhaupt einbezogen wird. Wenn es wie oben beschrieben tatsächlich schwierig ist, im bestehenden Bewerber-Pool der Branche überhaupt freie "Manager"-Typen zu finden, dann sollten Alternativen erwogen und konsequent erschlossen werden. Die wünschenswerte Eigenschaft der Zielorientierung und die damit verbundenen Stärken zu priorisieren, delegieren und zu kontrollieren haben in erster Linie mit konzeptionellen und analytischen Fähigkeiten zu tun und sind damit exakt Dinge, die junge Menschen bei einem Studium an FH/Uni lernen bzw. abgeprüft bekommen. Mein Credo lautet daher: Nicht der vermeintlich fehlende Praxisbezug eines Studenten ist ein Manko, das konzeptionelle Problemlösungsvermögen ist ein potenzielles Plus! Ich appelliere daher an die Handelsbetriebe in deren eigenem Interesse: Haben Sie mehr Mut zu Hochschulabsolventen! Kaum eine andere Branche hat in den Positionen des mittleren Managements eine so geringe Quote von Akademikern. Und nehmen Sie Ihren Mitarbeitern und sich selbst die Angst vor den angeblich "abgehobenen" Studenten. Glauben Sie mir: Der Respekt der "Theoretiker" vor den "Praktikern" ist andersherum wesentlich größer, vielfach vielleicht etwas zu groß. Ein Schritt weiter gedacht heißt das, dass mittlere und größere Autohäuser ihre Führungskräfteentwicklung konsequenter von Anfang bis Ende durchdenken und planen sollten. Trainee-Programme, GF-Assistenzen, etc. - all das, was die Unternehmen anderer Branchen bei vergleichbarer Größe schon seit vielen Jahren machen! Denken Sie immer dran: "Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie." Prof. Dr. Stefan Rostek berät deutsche Vertragshändler beim Neu-, Vorführ- und Gebrauchtwagenmanagement. Er ist Professor für Automobilwirtschaft an der HfWU Nürtingen-Geislingen sowie Geschäftsführer von Rostek Consulting. Kurzfassung - Die vier Typen von Führungskräften - "Job-Erlediger", "Theoretiker", "Angestellter" und "Unternehmer" - haben unterschiedliche Stärken und Schwächen.- Dass ein Mitarbeiter den ihm eigenen Typ verändern kann, ist selten. Es ist jedoch möglich, gewisse Fehler schon bei der Stellenbesetzung auszuschließen.- Wichtig ist v.a., interne Bewerbungen kritisch zu filtern und auf das Kriterium "Zielorientierung" hin zu überprüfen.- Zudem sollte es keine Scheu vor Akademikern geben: Nicht der vermeintlich fehlende Praxisbezug eines Studenten ist ein Manko, sondern das konzeptionelle Problemlösungsvermögen ist ein potenzielles Plus.

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