Lean Management: Schlank und erfolgreich

Aussage einer Serviceassistentin: "Jeden Abend habe ich Diskussionen mit den Kunden, weil die Rechnung so hoch ist." Die Folgen sind Zeitverschwendung der Serviceassistenz und Wartezeit von Kunden durch lange Diskussionen. Des Weiteren kann sinkende Serviceauslastung durch negative Mundpropaganda eintreten. Helfen kann hier eine Analyse des gesamten Prozesses mit Hilfe der sogenannten Wertstromanalyse, einer Methode aus dem Lean Management, zu Deutsch "schlankes Management". Hierbei wird die Prozesskette vom Ende, das heißt von der Abholung des Fahrzeugs, bis zum Start, der telefonischen Terminvereinbarung, zurückverfolgt und es werden folgende Fehler entdeckt: - Auf dem Auftrag wurden die zusätzlichen Arbeiten, die telefonisch abgestimmt wurden, nicht eingetragen. - Die voraussichtlichen Reparaturkosten wurden im Vorfeld mit dem Kunden nicht abgestimmt (kein voraussichtlicher Reparaturpreis auf dem Auftrag vermerkt). - Der Serviceberater hat in der Direktannahme für Zusatzarbeiten keine Kosten genannt (keine Checkliste) und schriftlich festgehalten. Sind die Ursachen gefunden, können gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern Lösungen zur Verbesserung in Form von neuen Prozessschritten, Anweisungen etc. eingeleitet werden. Solche wären zum Beispiel: - Jede Direktannahme wird mit einer passgenauen Checkliste durchgeführt. Hier gibt es ein Feld "Zusätzliche Reparatur-Kosten". - Die Kostenschätzung bei Auftragseröffnung wird schriftlich festgehalten, erläutert, zusätzliche Arbeiten werden telefonisch geklärt und auf dem Auftrag schriftlich vermerkt. - Qualifizierte Mitarbeiter (im Idealfall der gleiche Mitarbeiter, der das Fahrzeug angenommen hat) erläutern die Rechnung im Detail und erklären in "Kundensprache" die Reparaturarbeiten. Die Notwendigkeit der Arbeiten wird genauso klar dargestellt (z. B. Sicherheitsrelevanz) wie der berechnete Preis. Das können im Autohaus in der Regel die Serviceberater. Kassenpersonal, Telefonisten, Verkäufer sind eindeutig der falsche Personenkreis. Werden diese neuen, verbesserten Elemente von den Mitarbeitern getragen und in die Prozesskette eingegliedert, werden auch die Diskussionen mit den Kunden bald ein Ende finden. Zeit wird gespart. Positive Kundenmeinungen gesammelt. Auf diese Art und Weise können nicht nur Prozesse in den wertschöpfenden Bereichen eines Unternehmens analysiert werden. Die Vorgehensweise ist auch auf administrative Tätigkeiten anwendbar. Kostentreiber wie etwa Zeitverlust durch unnötig getätigte Arbeiten, Nichtauffinden von Unterlagen etc. können so aufgedeckt und beseitigt werden (z. B. das Führen von diversen Excel-Listen zu gleichen Sachverhalten). Betrachtung vom Ergebnis her Die "Wertstromanalyse" oder auch "Value Stream Mapping" wird schon lange erfolgreich in der industriellen Produktion eingesetzt. Dabei wird der gesamte Prozess vom Prozessende bis Start betrachtet und mit Hilfe einfacher Mittel auf einem großen Papier übersichtlich mit Durchlaufzeiten, Beständen, Verantwortlichkeiten sowie Material- und Personaleinsatz visualisiert. Nach dieser Ist-Aufnahme wird gemeinsam mit den Mitarbeitern, unter fachlicher Beratung durch einen Experten der ideale Soll-Prozess skizziert. Wird dieses methodische Vorgehen im Projekt stringent von Ende bis Anfang angewandt, stehen nach Abschluss individuell auf den jeweiligen Betrieb optimierte Prozesse zur Anwendung bereit. Umgesetzt wird dieser neue Soll-Prozess, abhängig von seiner Komplexität und den enthaltenen Änderungen, entweder sofort und komplett oder in kleinen Schritten mit einer nach jedem Schritt wichtigen Überprüfung der Praxistauglichkeit von Änderungen. Diese Vorgehensweise ist bei der Umsetzung besonders komplizierter und aufwändiger Prozesse obligatorisch. Diese Methode stammt aus dem Lean Management, zu Deutsch "schlankes Management". Es hat seinen Ursprung bei Toyota, wo Mitte des vergangenen Jahrhunderts konstante und systematische Strukturierung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette in der Autoproduktion im Mittelpunkt stand. Die grundlegenden Methoden des Lean Managements unterstützen ein Unternehmen, "Verschwendung", d. h. störende und nicht wertschöpfende Tätigkeiten, innerhalb eines Prozesses zu finden und im nächsten Schritt zu verringern bzw. ganz zu beseitigen. Im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) wird auf den PDCA-Zyklus zurückgegriffen. In diesem Zyklus werden in wiederholender Reihenfolge die Stufen P (Plan), D (Do), C (Check) und A (Act) durchlaufen. Hierbei werden Standards definiert, die fortan im Prozess ablaufen und überwacht werden. Damit kann verhindert werden, dass einmal erreichte Ergebnisse anschließend wieder auf den vorherigen Stand zurückfallen. Weitere sich ergebende Prozessoptimierungen erfolgen im Rahmen des implementierten KVP im PDCA-Zyklus. In diesem Zyklus wiederholen sich die einzelnen Aktivitäten. Kurzfassung Lean Management im Autohaus lokalisiert Schwachstellen, an denen Verschwendung von Zeit, Geld und Material stattfindet. Dazu wird jeder Ablauf vom Ende her bis zu seinem Anfang skizziert. So finden sich leicht die Ursachen immer wieder auftretender Probleme und können nachhaltig beseitigt werden. Wertstromanalyse Die Wertstromanalyse betrachtet den gesamten Prozess vom Ende bis zum Start.1. Durchlaufzeiten, Bestände, Verantwortlichkeiten sowie Material- und Personaleinsatz werden auf einem großen Papier visualisiert.2. Gemeinsam mit den Mitarbeitern und unterstützt durch einen Experten wird der ideale Soll-Prozess skizziert.3. Nach Abschluss stehen individuell auf den Betrieb optimierte Prozesse bereit, die komplett oder in kleinen Schritten umgesetzt werden können.

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