AUTOHAUS bietet mit einer neuen Serie Impulse für Unternehmer und Geschäftsführer, die Autohäuser führen. Norbert Irsfeld, geschäftsführender Gesellschafter der Prudentes Management GmbH, reflektiert im monatlichen Rhythmus aktuelle Autohausprojekte und tatsächliche Managerprobleme und leitet praktische Tipps ab. Es geht um die zentralen Managerthemen Rentabilität, Geld, Strukturen, Zukunftsfähigkeit und Unternehmenskultur auf der einen Seite; auf der anderen Seite steht als Kerninhalt das Beziehungsmanagement mit Gesellschaftern, Nachfolgern, Führungskräften, Mitarbeitern, Automobilhersteller, Hausbank und Autobanken.
Der kaufmännische Leiter einer Autohausgruppe ist mit der bestehenden Hausbankbeziehung unzufrieden. Es sind die immer gleichen Gegensätze, die Bank und Finanzleiter gebetsmühlenartig wiederholen. Die Bank braucht mehr Sicherheiten und verlangt mit Blick auf das verschlechterte Rating achselzuckend höhere Zinsen; der Finanzleiter sieht in der Geschäftspolitik der Bank Kollege Raffgier am Werk, der schamlos das schwache Autohaus-Ergebnis des Vorjahres zur Optimierung der Ertragskraft der Bank ausnutzt.
Ein Weg, das Gezanke zu beenden und die Diskussion vom Bauch auf den Kopf zu stellen, ist folgender: Bank und Autohaus erarbeiten verbindlich ein gemeinsames Verständnis davon, welche Ratingfaktoren in welcher Höhe verändert werden müssen, um die Konditionen im Sinne des Autohauses zu verbessern. Dreh- und Angelpunkt ist eine aktive Bilanzpolitik durch eine vorausschauende Simulation autohausrelevanter Bilanzkennzahlen.
Wie lauten die wichtigsten Kennzahlen? Es sind sechs Faktoren, die das Autohaus-Rating maßgeblich beeinflussen:
(1) Umsatzrentabilität
(2) Strukturkostentragfähigkeit
(3) wirtschaftliche Eigenkapitalquote
(4) Verschuldungsgrad
(5) Cash-Flow
(6) Liquiditätsgrad III
Die ersten beiden Kennzahlen sagen etwas über die Ertrags- und Kostenstruktur im Wettbewerbsvergleich aus. Immerhin ist das Unternehmensergebnis der wichtigste Eigenkapitallieferant, wenn man von den Gesellschaftereinlagen einmal absieht. Eine Unternehmensrendite von 2,0 Prozent sollte das Ziel sein, mag es auch im Einzelfall schwer zu erreichen sein. Die Strukturkostenanteile am Rohertrag bestimmen wiederum die Effizienz und das Verlustrisiko im Fall rückläufiger Umsätze und Roherträge bei gleichzeitig gleichbleibenden Fixkosten. Empfehlenswert ist ein Rohertragsverbrauch von maximal 62 Prozent vom Umsatz.
Die wirtschaftliche Eigenkapitalquote bezieht neben dem tatsächlichen handelsrechtlichen Eigenkapital noch Gesellschafterkredite oder Darlehen sonstiger Gläubiger ein, die im Insolvenzfall nur nachrangig aus der Insolvenzmasse befriedigt würden. Das Eigenkapital ist aus Sicht der Hausbank eine wichtige Kennzahl, weil sie eine Art Verlustpuffer darstellt. Heutzutage fordern die Financiers eine Eigenkapitalquote von 15 Prozent der Bilanzsumme. Der Zwillingsbruder der Eigenkapitalquote ist der Verschuldungsgrad. Je höher der dynamische Verschuldungsgrad, desto weniger Luft ist nach oben für fremdfinanzierte Investitionen, desto höher ist aus Bankensicht das Ausfallrisiko des Kredits. Die zinstragende Verschuldung sollte nicht mehr als das Siebenfache des Cash-Flow betragen.
So wird die Zahlungsfähigkeit gemessen
Neben Rentabilität und Finanzierungsstruktur gehört eine weitere Kategorie in den Kreis ratingrelevanter Kennzahlen: die Messung der Zahlungsfähigkeit. In Autohäusern ist es regelmäßig eher schwach bestellt mit dem operativen Cash-Flow. Gleichwohl ist diese Kennzahl Bankensicht wichtig, weil sie etwas darüber aussagt, in welcher Höhe das Unternehmen mit eigenen Mitteln Investitionen, Ausschüttungen, Kapitaldienste und Steuerzahlungen schultern kann. Wünschenswert ist eine Cash-Flow-Rate von mindestens 4,0 Prozent, wenn diese Quote auch nicht immer leicht erreichbar ist.
Wie ein Buch mit sieben Siegeln klingt für den ein oder anderen die Kennzahl "Working Capital Ratio". Dabei ist sie eine wirklich zentrale und erfolgstreibende Kennzahl in Unternehmen. Sie stellt darauf ab, die nachhaltige Zahlungsfähigkeit des Autohauses zu beurteilen. Das Resultat aus dem Verhältnis zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten sollte über 110 Prozent betragen.
Zum Autor: Norbert Irsfeld ist geschäftsführender Gesellschafter der Prudentes Management GmbH. Das Unternehmen mit Sitz in Frankenthal ist spezialisiert auf Revitalisierungsmanagement, Umsetzungs- und Interimsmanagement, Bauprojektmanagement sowie Mergers & Acquisitions. Weitere Informationen unter: http://www.prudentes.de
