Finanzwirtschaftliche Simulation, Teil 2: Gute Aussichten - und ein paar Aber

Die Transformation vom gewohnten Vertragshandelsmodell ins Agenturmodell ist mehr als ein modischer Kostümwechsel. Die finanzwirtschaftlichen Auswirkungen des neuen Vertriebssystems im Automobilhandel jedoch sind ungewiss; drei Viertel derjenigen Dinge, die der strategischen Vorbereitung auf das Agentursystem dienen, "liegen im Nebel einer mehr oder weniger großen Ungewissheit". Die Simulationsrechnung "Ready for Agency" (RFA) ist der Versuch, dem Nebel einerseits durch einen Annahmekatalog Rechnung zu tragen und andererseits eben denselben zu lichten. Im ersten Teil der Artikelserie haben wir uns in AUTOHAUS 7-8/2024 die Annahmen für die Simulation genauer angesehen. Im zweiten Teil folgt nun eine detaillierte Berechnung wichtiger Kennzahlen. Bessere Aussichten im Neuwagengeschäft Im Neuwagengeschäft verspricht das Agenturmodell bessere Aussichten. In dieser Beispielrechnung bleibt der Neuwagenabsatz mehr oder weniger konstant. Es wird die Annahme getroffen, dass Verkäufe außerhalb des eigenen Marktgebietes (pump-out) bis auf eine Entfernung von zehn Kilometern eliminiert werden (sogenannte angrenzende Marktgebiete). Verkäufe von Intrabrandwettbewerbern in das eigene Marktgebiet (pump-in) werden im Agentursystem durch eigene Absatzleistung in gleicher Weise kompensiert. Die tatsächliche Kundenreichweite hängt von der Qualität der geleisteten Kundenbindung ab. Die Umsatzerlöse im strategischen Geschäftsbereich Neuwagen gehen um ca. 90 Prozent zurück. Umsatzerlöse aus dem Verkauf von Neuwagen und Vorführwagen auf eigene Rechnung werden ersetzt durch eine Agenturprovision (Grafik 2). Der Bruttoertrag bzw. Deckungsbeitrag I reduziert sich kaum, weil die Nachlässe zulasten des Principals gehen, eine feste Marge garantiert wird und die Vorführwagenverluste eliminiert werden (Grafik 3). Die konkreten Ertragseffekte im Agenturmodell hängen vom Anteil der Groß- und Flottenkunden und von bisherigen Nachlassverhalten ab. Grundsätzlich gilt, dass die Agenturprovision für das Gewerbe- und Privatkundengeschäft höher sind als für das Groß- und Flottenkundengeschäft. Die Abteilungskosten bei Neuwagen verringern sich in der Agentursimulation deutlich, weil Sonderverkaufskosten wegfallen, sich indirekte Personalkosten (Disposition) verringern und Werbekosten zurückgehen (Grafik 4). Die Kostenreduktionen sind dafür verantwortlich, dass sich das Abteilungsergebnis (DBIII) des strategischen Geschäftsbereichs Neuwagen nicht verschlechtert, sondern im besten Fall gar verbessert (Grafik 5). Im Gebrauchtwagengeschäft hängt alles vom Jahreswagen ab Die Simulation der Ergebniseffekte im Gebrauchtwagengeschäft hängt von der Vertriebspolitik für Jahreswagen ab. Autohandelsunternehmen, die diesem Geschäftsfeld eine eigenständige Bedeutung beimessen, verkaufen mehr als 30 Prozent ihres Neuwagenabsatzes mehr oder weniger preisaggressiv als Jahreswagen. Das professionelle Jahreswagengeschäft ist häufig ein Distanz- und Onlinegeschäft und wird national bzw. international betrieben. Das Resultat sind hohe pump-outs. Im Agenturfall gehen die Absatzzahlen deutlich zurück. In einem konkreten Beratungsfall gar um rund 85 Prozent. In dem hier simulierten Modellfall wird von einem Absatzrückgang von circa 30 Prozent ausgegangen (Grafik 6). Der Deckungsbeitrag I geht in diesem Fall deutlich zurück (Grafik 7). Der Kostenrückgang im Gebrauchtwagengeschäft geht auf verringerte Sonderverkaufskosten, reduzierte Personalkosten in der Disposition und eine Halbierung der Werbekosten zurück (Grafik 8). In Summe ist der Ergebniseffekt in der Gebrauchtwagenabteilung neutral (Grafik 9). In der Praxis entsteht bei Jahreswagen starken Händlern ein großer Kostendruck in den Personalaufwendungen. Personal-, Sach-, Kapitalkosten und Abschreibung runter, Ergebnis rauf Das Unternehmensergebnis verbessert sich, weil sich die Ertragslage im Fahrzeuggeschäft leicht verbessert, sich die Kosten im Fahrzeugvertrieb reduzieren, die Abschreibung auf Vorführwagen wegfällt, Einzelwertberichtigungen zurückgehen und sich der Zinsaufwand für kurzfristige Kredite im konkreten Beispielfall gar vollständig neutralisiert (Grafik 10). Ein Countereffekt sind hohe Kapital- und Bewirtschaftungskosten für dienstwagenberechtigte Mitarbeiter und Serviceersatzwagen. Unterm Strich erhöht sich das Unternehmensergebnis (Grafik 11). Die Bilanz halbiert sich Im konkreten Beispielfall halbiert sich die Bilanzsumme aufgrund verringerter Fahrzeugbestände (Grafik 12). Die Eigenkapitalquote verdoppelt sich, die bankfinanzierten Kurzfristschulden verringern sich noch stärker. Im konkreten Fall entschuldet sich das Autohaus in der Kurzfristfinanzierung gar vollständig. In Summe verbessert sich das Bankenrating geradezu sprunghaft um mehrere Ratingstufen. In der Transformationsphase vom Vertragshandels- in das Agenturmodell könnten sich finanzwirtschaftliche Engpässe ergeben. Immerhin ist das Finanzamt ein stiller Kreditgeber in den Fällen, in denen Automobilbanken bereit sind, den Bruttoeinkaufspreis der Neu- und Jahreswagen zu finanzieren. Der Vorsteuereffekt kann erheblich sein und dient bis dato der Zwischenfinanzierung im vertragsgebundenen Fahrzeughandel. Dieses Finanzierungsvolumen fällt im Agentursystem weg. Es bleiben mehrere große Aber Der Blick auf die Annahmen, Erfahrungsberichte und Berechnungen gibt Anlass zu einer optimistischen Einordnung des neuen Geschäftsmodells für den stationären Automobilhandel. Es bleiben mehrere große Aber und damit verbunden dringende Fragen. 1. Gelingt es den Automobilherstellern als Prinzipals, Preise und Mengen in einem bis dato fragmentierten Markt angebots- und nachfragegerecht in der notwendigen Geschwindigkeit zentral und zeitgleich flexibel zu steuern? Immerhin hängt das ökonomische Schicksal des Agenten noch stärker vom Hersteller ab als im vertragsgebundenen Automobilvertrieb. 2. Wird die Arbeits- und Kostenverteilung zwischen Prinzipal und Agent in den Ausführungsbestimmungen fair geregelt? Die betriebswirtschaftliche Musik spielt nämlich nicht in einer griffig kommunizierten Agentenprovision, sondern in den damit verbundenen Aufgabenkatalog und eingepreisten Geschäftsrisiken zulasten des Agenten. 3. Degenerieren die adressierten Kostensenkungen zu reinem Wunschdenken, weil es nicht gelingt, im Kleinklein des Automobilvertriebsalltags eine Systemvereinfachung im Agenturvertrieb durchzusetzen und Komplexitäts- sowie Strukturkosten durch automatisierte Schnittstellen zu senken? Autohausmitarbeiter wissen um die täglichen komplexen Abläufe, Schnittstellen, internen Konflikte, deren Ressourcenbedarf sich in keinem Lehrbuch oder in keiner Prozessdokumentation wiederfinden. Ist der Prinzipal in der Lage, die für ihn bis dato unsichtbaren Organisationskosten im Detailgeschäft zu meistern? 4. Bilden Marken, die sich auf ein unechtes Agenturmodell berufen, für die angeschlossenen Agenten einen wettbewerbspolitischen Systemnachteil im Interbrandwettbewerb mit Marken, die sich für das echte Agenturmodell entschieden haben? 5. Ist die Einführung des Agentursytems das Vehikel zur umfänglichen, standortbezogenen Netzbereinigung? Zurück bliebe ein Club der Wenigen. DER AUTOR Norbert Irsfeld ist geschäftsführender Gesellschafter der Prudentes Management GmbH. Das Team unterstützt Autohausunternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung ihrer Strategien, berät Inhaber und Gesellschafter, die ihr Unternehmen verkaufen wollen oder extern wachsen, setzt interimistisch Geschäftsführer oder Vertriebsexperten ein und unterstützt Autohäuser in Schieflagen. Norbert Irsfeld, c/o Prudentes Management GmbH, Neumayerring 33, 67227 Frankenthal, Telefon: +49 62 33 355 889 0, E-Mail: norbert.irsfeld@prudentes.de

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