Ausgabe 06/2009: Mobilmachung

MobilmachungServiceoptimierung E Mit AMM und CAB haben die Unternehmens-beratung Salaw + Partner und das Mercedes-Benz-Autohaus Lueg in Zwickau Servicekunden im Segment II und III mobilisiert. Von Thomas SeidenstückerMercedes-Benz-Betriebe galten lange als Fels im Markt. Rabatte auf neue Autos mit Stern gab es nicht, und Kunden, die es endlich geschafft hatten, sich einen Benz zu gönnen, fuhren stets gern zum Service in den heimatlichen Hafen. Der Brand im Markt zündelt allerdings auch an vielen Mercedes-Benz-Autohäusern. Ihn gilt es zu löschen und die vorhandenen Potenziale anzuzapfen.Andreas Sobe, Geschäftsführer des Mercedes-Benz-Autohauses Lueg in Zwickau, hat das schon länger erkannt. Doch bis dato fehlte das richtige Rezept. „Abwrackprämie hin oder her – viele meiner Kollegen sind sich der Monate, die vor uns liegen, nicht bewusst. Verkaufsziele werden fast monatlich nach unten korrigiert und es muss um jede verkaufte Einheit gekämpft werden. Auf der anderen Seite gehen wir das Segment zwei und drei im Service nicht konsequent an. Das passt nicht zusammen und ist betriebswirtschaftlich unverantwortlich“, sagt Sobe. Deutliches PlusUnterm Strich eine bekannte Branchenkrankheit. Doch muss man sich damit abfinden? Mitnichten! Jörg B. Salaw, Inhaber der Unternehmensberatung Salaw + Partner, hat mit seinem Team bei Lueg in Zwickau von Frühjahr bis Herbst letzten Jahres gezeigt, wie es gelingt, mit AMM (Aftermarket Mobilization) die Segmente älterer Fahrzeuge auszubauen und die Erträge pro Durchgang bei vorhandenen Kunden deutlich zu erhöhen. Ganz konkret innerhalb von drei Monaten: 100 neue Servicekunden im Segment 2 und 3, sieben Prozent Rückgewinnung nicht mehr aktiver Kunden (54 Fahrzeuge), Aktivierung von 13 noch nie betreuten Kunden nach einem Direktmailing mit Gutschein, Steigerung der AW pro Auftrag um 13 Prozent über alle Segmente (August–September 2008), 14 Prozent mehr Umsatz pro Auftrag über alle Segmente (August–September 2008)!Beeindruckende Ergebnisse, die teils aus gravierenden Veränderungen im Betrieb resultieren: Von sechs Serviceberatern blieben nur vier, und auch der Platz des Serviceleiters wurde mit dem jungen Kfz-Meister Mirko Tautenhahn neu besetzt. Darüber hinaus wurde kräftig geschult, die Prozesse optimiert, ein konsequentes Controlling eingeführt, das Marketing neu ausgerichtet, in Equipment investiert und das gesamte Team des Betriebs auf eine gemeinsame Richtung getrimmt. Zu den wichtigsten Bausteinen gehören die Serviceberater. Salaw: „In der Regel werden Serviceberater wie Verkäufer geschult. In der Praxis funktioniert der Frontalunterricht mit dem Serviceberater aber nicht, weil er logisch-analytisch geprägt ist, während Autoverkäufer emotional und bezugsorientiert verkaufen. Wir haben eine Methode entwickelt, die das berücksichtigt und den Serviceberater nicht psychisch unter den klassischen Verkaufsdruck bringt. So schulen wir ein technisches Verkaufen über zwei halbe Tage – direkt in der Annahme inklusive Videoaufzeichnung und Analyse.“Zudem hat die Unternehmensberatung ein Formular entwickelt, das einen zeitoptimierten Rundgang ums Fahrzeug ermöglicht und anhand einer Ampelsignalisation dem Serviceberater Hilfe bei der Argumentation und im Verkauf von Serviceleistungen bietet. Das Formular listet alle Checkpositionen auf und zeigt dem Serviceberater per Mängelklassifizierung C, A und B („CAB“) sofort an, wo er beim Serviceverkauf ansetzen muss. C steht für: Mängel, die erkannt wurden, aber nicht zwingend sofort zu beheben sind (z. B. Reifenprofil 3–4 mm, Auspuff leichte Korrosion etc.)A steht für: Mängel, die sicherheitsrelevant sind oder die Lebensdauer des Fahrzeugs stark beeinflussen und deshalb am besten sofort zu beheben sind (Bremsen, Korrosion, Ölwechsel)B steht für: Mängel, die nicht spontan beseitigt werden müssen, aber in Zusammenhang mit dem aktuellen Serviceaufenthalt evtl. günstiger reparierbar sind. Umsatz automatischTautenhahn: „Natürlich waren alle langjährigen Serviceberater überzeugt, dass sie bei der Annahme perfekt sind. Entsprechend kritisch sind wir in die Schulung gegangen. Doch schon nach kurzer Zeit kam das Aha-Erlebnis, dass man den Kunden bzw. den Zustand des Autos auch mal loben darf und damit sofort eine freundliche Stimmung in die Annahmesituation bringt. Oder dass man mit dem Hinweis auf eine noch nicht notwendige Reparatur das Vorurteil des Abzockers schnell ablegen kann.“Jörg Salaw ergänzt: „Ich behaupte, dass man bei konsequenter Abhandlung unseres Regelwerks für die Dialogannahme kaum verkäuferisch talentierte Serviceberater benötigt und die Umsatzsteigerung automatisch kommt. Ein Problem vieler Betriebe besteht allerdings darin, dass sie den Zugewinn an Aufträgen (durch gutes Marketing und gute Serviceberater) weiter hinten – also in der Werkstatt – nicht professionell bedienen und abarbeiten können.“ Der Grund: Zu schnell schleicht sich im Alltag eine Schlagzahl ein, die nur schwer zu steigern ist. Sobe: „Es wäre fatal, den Umsatz intern deckeln zu müssen, weil die Werkstattmannschaft nicht professioneller agieren kann. Hier haben Gespräche, individuelle Zielvereinbarungen und die Einführung eines regelmäßigen Controllings geholfen. Darin können wir die Leistung des einzelnen Mitarbeiters tagesaktuell abbilden. Das gefällt sicher nicht jedem, doch die fetten Jahre sind vorbei. Ich glaube, jeder in unserem Team weiß, dass wir uns mehr anstrengen müssen und mit Qualifikation und strafferen Prozessen auch in schwierigen Zeiten etwas voranbringen können. Die positiven Resultate stimmen uns da sehr zuversichtlich und die erste Treppe ist genommen. Das Ziel ist aber auch klar: Die derzeit ca. 30 Prozent Auslastung im Segment II und III möchten wir auf 50 Prozent steigern.“ zLesen SIe hier......wie das Mercedes-Autohaus Lueg in Zwickau auf gutem Weg ist, ältere Fahrzeuge wieder in die eigene Werkstatt zu holen. Im Zuge der Neuordnung im Betrieb wurde das Marketing zentralisiert und in den Führungskreis mit aufgenommen. Zudem geht das Unternehmen nach einer regelmäßigen Preisanalyse (separate Person zuständig) im regionalen Umfeld jetzt mit pointierten Preisen in die Werbung und nimmt gezielt den freien Markt aufs Korn. Im Fokus dabei: Klassische Verschleißreparaturen, aber auch Ölserviceangebote für 1 Euro plus Material. Für manche Mitarbeiter im Unternehmen ein Kulturschock, doch der Erfolg hat sich in Form neuer Kunden schnell eingestellt. Ebenfalls neu: Differenzierte Stundensätze je nach Komplexität der Arbeit, die günstige Preise für Standardarbeiten zulassen. Außerdem wichtig und motivierend fürs Team: Alle Mitarbeiter kennen vor Anlauf einer neuen Marketingaktion die wichtigsten Inhalte und erhalten einen Leitfaden, worauf zu achten ist. Dem Marketing zugeordnet ist das Callcenter (zwei Damen), das täglich Kunden befragt und unmittelbar Feedback in die Abteilungen gibt. So lassen sich Probleme schnell aus der Welt schaffen.Lueg in ZwickauDas Mercedes-Benz-Autohaus Lueg in Zwickau mit zwei weiteren Standorten in Stollberg und Bernsdorf (Sachsenring) ist ein eigenständiges Tochterunternehmen der Fahrzeugwerke Lueg AG. Im letzten Jahr verkaufte das Unternehmen mit 170 Mitarbeitern über alle Standorte 1.200 Pkw- und 800 Nutzfahrzeug-Einheiten. Im Service kommen alle drei Standorte auf ca. 900.000 verkaufte AW pro Jahr.

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