Mitarbeiterführung; Teil 3: Kennzahlen richtig einsetzen

Kürzlich nahm ich an einer Führungskräftetagung eines Autohauses teil. Im Mittelpunkt standen die im 2. Quartal erzielten Leistungen mit den entsprechenden Kennzahlen. Jede Führungskraft hatte dazu auch eine individuelle Zielvereinbarung unterzeichnet, die sich u. a. auf die Kennzahl "EBIT" bezog. Der Geschäftsführer forderte die Führungskräfte dazu auf, Maßnahmen zu benennen, die geeignet sind, eben diesen EBIT nun zu erreichen. Keiner der Führungskräfte konnte eine adäquate Maßnahme vorschlagen oder einen entsprechenden Beitrag leisten. Denn keiner wusste genau, was mit der Kennzahl EBIT gemeint war. Die Kenntnis der Kennzahlen Die erste Voraussetzung der Arbeit mit Kennzahlen ist, dass ein gemeinsames Verständnis über die verwendeten Kennzahlen hergestellt wird. Was genau umschreibt die Kennzahl? Welchen Aussagewert hat die Kennzahl? Wozu dient die Kennzahl? Welchen Sachverhalt misst sie? Wie sieht die entsprechende Berechnung bzw. Formel dazu aus? Wie wird sie aus der Buchhaltung abgeleitet? Was ist der Richtwert in diesem Bereich? Was ist der akzeptierte Benchmark, den die Besten des Marktes erreichen? Wenn diese Kenntnis über die grundlegenden Informationen fehlt, kann kein noch so guter Mitarbeiter daran mitwirken, die Kennzahlen zu verändern. Viele Führungskräfte setzen die Kenntnis über Kennzahlen oft voraus. Für sie ist der Umgang mit diesen Kennzahlen zur Selbstverständlichkeit geworden. Oft ist es auch ein Zeitproblem, warum auf ein gemeinsames Verständnis einer Kennzahl verzichtet wird ("das sollten doch alle wissen"). Mitarbeiter hingegen wollen sich durch ein genaues Hinterfragen einer Kennzahl oft nicht die Blöße geben, etwas, mit dem sie tagtäglich umgehen, noch mal genau zu erfragen. Irgendwann ist der Zeitpunkt überholt, zu dem ein vertieftes Nachfragen überhaupt noch möglich ist, ohne das Gesicht zu verlieren. Das Wissen über die Kennzahlen ist im Autohaus immer vorhanden - aber es muss sich auch die Zeit genommen werden, den Verantwortlichen diese Zahlen zu erklären, mit ihnen Lösungsansätze zu überlegen und gemeinsam die nächsten Schritte zu erarbeiten. Einkommensrelevante Kennzahlen Insbesondere bei der jährlichen Verabschiedung der individuellen Zielvereinbarungen, bei denen die Erreichung bestimmter Kennzahlen festgeschrieben und eventuell auch bonifiziert wird, ist das Gespräch über die Kennzahlen detailliert zu führen. Spätestens, wenn die Zielerreichung der Kennzahlen zu einem Einkommensbestandteil wird, muss volle Transparenz über die Kennzahl vorhanden sein. Damit dies gewährleistet werden kann, sind folgende Voraussetzungen unabdingbar: 1. Der Mitarbeiter muss den Aussagewert der Kennzahl verstehen: Kennzahlen im Autohaus sind komplex, d. h. sie sind von vielen Parametern abhängig. Der Faktor Lagerumschlag beispielsweise hängt an der Zeitdauer, der Einkaufspolitik, der Verkaufssteuerung, des Marketings usw. Kennzahlen im Autohaus messen komplexe Sachverhalte, die miteinander in einem Verhältnis stehen. Dies bildet auch die Kennzahl ab. Daher gibt es auch keine logische "wenn"-"dann"-Ableitung. Dennoch lassen sich einige Parameter benennen, wie diese Kennzahl beeinflusst werden kann. Diese Abhängigkeiten zu erkennen fällt langjährigen Autohaus-Mitarbeitern nicht schwer und sie können entsprechende Maßnahmen einleiten. 2. Der Mitarbeiter muss wissen, wie er die Kennzahl verändern kann. Genauer gesagt muss nicht die Kennzahl verändert werden, sondern der dahinterstehende Sachverhalt. Die Situation, welche die Kennzahl beschreibt, muss im Fokus der Aufmerksamkeit stehen und nicht die Kennzahl selbst. Erfahrene Mitarbeiter verfügen über ein Spektrum an möglichen Maßnahmen, die zur Verbesserung der Situation angewendet werden können. Häufig sind es immer wiederkehrende Maßnahmen. Eine Herausforderung besteht darin, gleichzeitig auch offen für andere, neue Wege und Möglichkeiten zu sein, um das eigene Portfolio zu erweitern. 3. Der Mitarbeiter muss auf die Kennzahl Einfluss nehmen können: Nur wenn der Mitarbeiter auch Einfluss auf den Sachverhalt hat, kann er für die Kennzahl, die ihn abbildet, auch Verantwortung übernehmen. Beispielsweise kann ein Serviceleiter keine vollumfänglich Kostenverantwortung im Aftersales übernehmen, wenn die Höhe der Werbe- und Marketingkosten durch eine andere Abteilung entschieden wird. Und der Verkaufsleiter kann keine Verantwortung für die Zinskosten übernehmen, wenn der Einkauf oder die Disposition zentral organisiert sind. Verantwortung in Kennzahlen messen Die Schwierigkeit besteht nicht darin, die Kennzahlen einzelnen Mitarbeitern zuzuweisen, sondern darin, aus dem Tätigkeitsfeld der Mitarbeiter entsprechende Kennzahlen zu generieren, die diese auch verantworten können. Der Grund, warum es dennoch anders ist, liegt darin, Verantwortliche für Kennzahlen zu finden, anstatt Verantwortung in Kennzahlen zu messen. Sie sehen also: Die gleiche Akribie, die man bei der Bearbeitung von Kennzahlen aufwenden muss, ist auch für die Zielvereinbarung mit Kennzahlen notwendig. Das Verständnis für die Zahlen, das Wissen, wie sie beeinflusst werden können, als auch die Motivation zur Verantwortung ist eine akribische Führungsaufgabe. Sie zeugt von unternehmerischer Umsicht und von einem partnerschaftlichen Verständnis einer Zusammenarbeit. In diesem Fall greifen alle Rädchen des Autohauses ineinander und treiben den betriebswirtschaftlichen Erfolg an. Gunhild Posselt war viele Jahre lang Geschäftsführerin eines Mehrmarken-Autohauses. Heute agiert sie freiberuflich als Coach, Trainerin und Buchautorin, vor allem zum Thema Business Management. Kurzfassung Im dritten Teil (Folge 2 in AUTOHAUS 9/2015, Folge 1 in AUTOHAUS 7/2015) geht es heute um das Thema Zielvereinbarungen mit Kennzahlen: Hierbei sind Führungskräfte zuallererst gefordert, bei ihren Mitarbeitern das Verständnis für die Kennzahlen und das Wissen, wie diese beeinflusst werden können, zu entwickeln und zu optimieren. Buchtipp zum Thema Welche Führungsfehler mit Kennzahlen sollte das Management im Autohaus vermeiden? Wie lassen sich die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter steuern und gleichzeitig die vorgegebenen Kennzahlen erfüllen? Und welche positiven Auswirkungen hat Attention Leadership für die Organisation? Dies zeigt Posselt in ihrem Buch: "Mitarbeiter führen mit Kennzahlen - Attention Leadership". Das 160 Seiten starke Werk ist im Buchhandel für 39,99 Euro oder als eBook unter www.springer.com/shop erhältlich. Die dargestellten neuen Techniken helfen, den Weg zum unternehmerischen Erfolg einfacher zu beschreiten - noch dazu mit zufriedenenMitarbeitern.

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