Recruiting von Führungskräften: Innovative Köpfe gewinnen

AH: Herr Waldmann, warum tut sich mancher Händler schwer, das richtige Führungspersonal zu finden? Ph. Waldmann: Das Autogeschäft ist ja in vielerlei Hinsicht ein sehr traditionelles Geschäft. Deshalb folgt es auch in der Personalbeschaffung häufig noch den "traditionellen" Mustern. Das heißt dann etwa, der beste Verkaufsberater wird Verkaufsleiter, der beste Verkaufsleiter dann Geschäftsführer etc. Es ist aber eben nicht so, dass einer, der z. B. das GW-Geschäft "von der Pike auf" gelernt hat und erfolgreich Gebrauchtwagen verkauft hat, unbedingt auch der Beste für die Übernahme einer Gesamtverantwortung ist mit ganz anderen Leadership-Ansprüchen - schon gar nicht, wenn eine Branche, wie jetzt gerade, mit disruptiven Umbrüchen konfrontiert wird. Nehmen Sie die brennendsten Digitalisierungsthemen vom Social-Media-Management über das datengetriebene Performance-Marketing bis hin zum Virtuellen Autohaus. Hier ist viel Innovation gefragt. Und, wenn es auch richtig ist, dass 80 Prozent der Innovationen aus einer Rekombination vorhandenen Wissens stammt, braucht es doch die richtigen Führungspersönlichkeiten, die diese Innovationen einfordern und eben auch treiben und fördern. Diese Führungskräfte finden sich nicht immer so leicht in einem bestehenden Betrieb, unter Umständen noch nicht einmal in der Branche. Da braucht es oftmals neue Köpfe von außen. Um z. B. denjenigen zu finden, der das Unternehmen erfolgreich in den Vertrieb 2.0 in der digitalen Welt führt, sollte man keinesfalls nur in den eigenen Reihen schauen. Manchmal ist auch ein ganz anderes Set-up, eine neue Organisationsstruktur im Unternehmen erforderlich, mit der es gelingt, die natürlich nach wie vor sehr wichtige Erfahrung im Betrieb mit neuem Wissen von außen zu verbinden. Denken Sie an die Start-up-Welt mit ihren innovativen Konzepten, gerade im Automobilbereich. Die Persönlichkeiten, die in dieser Welt erfolgreich agieren, haben in der Regel ganz andere Profile als die, die man typischerweise im Autohaus findet. Um aber z. B. vor dem Hintergrund der Digitalisierung des Vertriebes als Handelsgruppe auch in Zukunft noch eine Rolle zu spielen, muss man solche innovativen Köpfe gewinnen können. Hier sind insbesondere die Gesellschafter gefordert, ihr Haus dahingehend zu öffnen. Es ist auch kein empfehlenswerter Ansatz, sich selbst umzusehen und auf das eigene Netzwerk zurückzugreifen. Für eine optimale Besetzung ist zum einen der Such-Fokus so viel zu stark eingeschränkt und zum anderen fehlt ein Filter bzw. kompetenter Sparringspartner bei der Beurteilung und Auswahl in Frage kommender Kandidaten. Und, wenn Sie mir den Hinweis erlauben: Ich sehe hier durchaus eine gewisse Dringlichkeit, wenn Sie an die aktuellen "Channel-Konflikte" denken. Das hat man auch schon in anderen Branchen erlebt, wenn Sie sich nur einmal das Beispiel Amazon ansehen. Aber auch Entwicklungen, wie wir sie zunächst mit den "Classifieds" wie Mobile.de und Autoscout24 erlebt haben und wie wir sie ganz aktuell im Plattformgeschäft mit den Auktionsplattformen sehen, fordern den Handel heraus. Bisher waren diese Plattformen sehr stark auf den B2B-Bereich beschränkt, jetzt aber werden immer mehr ernstzunehmende Player wie etwa Auto1 auch im B2C-Bereich, also dem margenträchtigen Privatkundengeschäft, aktiv. Das ist das Kerngeschäft der Autohäuser! Und wenn Sie sich dann noch die Aktivitäten der Hersteller ansehen, "Stichwort "Direktvertrieb", dann wissen Sie, was ich mit "Channel-Konflikten" meine. Wie reagiert die Branche, konkret die Gesellschafter, hier? Bzw. aus Sicht des Personalberaters: Wer in einer Handelsgruppe reagiert, wer kann dort den Veränderungsprozess treiben? AH: Auf was kommt es dabei an? Ph. Waldmann: Nun, ein Personalberater kann natürlich dabei unterstützen, die optimalen Führungspersönlichkeiten zu finden, die diese Veränderungsprozesse umsetzen. Dabei muss man sich schon intensiv mit dem Unternehmen auseinandersetzen: Wie ist die Situation des Unternehmens, wie die Positionierung im Markt? Was sind die Markttrends, die Herausforderungen? Wie ist die Wettbewerbssituation? Wo möchte man sich hin entwickeln? Wie ist die Strategie des Unternehmens, wie sind die kurz- und mittelfristigen Ziele definiert? Welche strukturellen Besonderheiten oder Anforderungen gibt es? Etc., etc. Auf der Beantwortung all dieser Fragen basiert dann das eigentliche Anforderungsprofil für die konkret zu besetzende Führungsposition. Das erarbeitet der Personalberater in enger Abstimmung mit dem Auftraggeber. Zunächst steht also die Analyse dessen, was man eigentlich braucht, im Vordergrund und hier leistet professionelles Recruiting einen wichtigen Wertbeitrag: Was muss die Idealbesetzung für Kenntnisse und Erfahrungen mitbringen, welche Persönlichkeit wird erwartet etc. Hierbei tun sich viele Auftraggeber schon schwer, weil sie so gefangen sind in ihrem eigenen täglichen Aufgabenspektrum bzw. Erfahrungshintergrund und oftmals zu wenig selbstreflektiert auf ihr Unternehmen schauen. Ich denke zum Beispiel, die meisten Gesellschafter und Geschäftsführer von Autohäusern würden die Frage bejahen, ob sie sich digitaler aufstellen müssen. Aber schon die Beantwortung der Frage, was das denn nun ganz konkret für ihr Unternehmen und sie selbst bedeutet - jenseits der Terminvereinbarung im Internet -, damit sind viele überfordert. Hier gibt ein Personalberater mit Branchenerfahrung und Netzwerk wichtige Hilfestellung, auch weil er vielleicht schon häufiger vergleichbare Führungspositionen, etwa bei Wettbewerbern, besetzt hat. Steht das Profil einmal, geht es darum, die richtige Suchstrategie zu definieren. Wie sucht man, wo sucht man, wen spricht man an? Sucht man z. B. auch Potenzialträger aus der "zweiten Reihe" etc.? Wie diskret möchte man vorgehen? So bietet sich z. B. die Direktansprache nicht nur bei Top-Positionen an, sondern auch immer dann, wenn man keine Unruhe im Haus, bzw. in der Branche stiften möchte, oder die Position aktuell noch besetzt ist. Hilfreich ist an dieser Stelle natürlich eine möglichst umfangreiche Datenbank mit entsprechenden Profilen. Um ein Beispiel zu geben: Ganz konkret könnte die gemeinsame Analyse der Unternehmenssituation, die daraus resultierende Profilbeschreibung für den idealen Kandidaten dazu führen, dass die Suchstrategie so definiert wird, dass man für eine Rolle in der Geschäftsführung einen branchenfremden Digitalisierungsexperten anspricht, der vielleicht gar keinen Automobil-Hintergrund hat, der aber in anderen Branchen Geschäftsmodelle erfolgreich digitalisiert hat. Denken Sie z. B. an die Reiseindustrie oder Energiebranche. Um so einen - aus Sicht eines traditionellen Autohauses - mutigen Schritt zu gehen, braucht es intensive Beratung und Diskussion mit dem Personalberater, der, um im konkreten Beispiel zu bleiben, solche "digitalen Köpfe" kennt und beurteilen kann, ob sie zu dem Autohaus passen und dort erfolgreich sein werden. AH: In welcher Form bieten Sie hier Ihre Unterstützung an? Ph. Waldmann: Wie gesagt ist es hilfreich, Branchenkenntnisse zu haben, den Handel zu kennen, "die Sprache zu sprechen", die komplexen Abläufe im Autohaus zu kennen. Aber es ist eben auch erforderlich, breit aufgestellt zu sein, um sicherzustellen, den idealen Kandidaten, der sich vielleicht außerhalb der Branche befindet, nicht zu übersehen. Dabei geht es nicht immer nur um die neuen Themenfelder, da kann es auch einmal um eine CFO- oder CIO-Rolle gehen. LEADER SELECTION versteht sich als "Boutique" und übernimmt ausschließlich Mandate für die Vorstands-/ Geschäftsführungsebene, branchenübergreifend und international. Wir beschränken uns ganz bewusst auf nur etwa 60 Besetzungen pro Jahr, was uns ermöglicht, mit drei Partnern sehr individuell und flexibel auf Kundenwünsche einzugehen. Einer meiner Schwerpunkte liegt im Bereich Automotive (Handel, Fleet/Leasing, Dienstleistungen, Digitalisierung, e-Commerce, etc.). Meine Partnerkollegen haben ihre Schwerpunkte z. B. in Bereichen wie Healthcare/Med Tech oder sind sehr stark im Mittelstand, Private-Equity-Bereich und im börsennotierten Umfeld aufgestellt. Durch die branchenübergreifende Expertise von LEADER SELECTION sind wir in der Lage, über den Tellerrand hinauszuschauen, Synergien zu nutzen und die am besten passende Führungspersönlichkeit auch außerhalb zu finden.

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