Ausgabe 18/2009: Servicetuning

ServicetuningAutohaus Herbrand E Serviceberater zu Prozessverantwortlichen gemacht und so die Werkstattproduktivität gesteigert Von thomas Kremer*Die Führungskräfte im Service der Herbrand GmbH arbeiteten bereits mit einem professionellen Informations- und Kennzahlensystem (evoMIS der Firma Evosec) sowie ausgefeilten Leistungslohnmodellen. Trotzdem suchten sie Stellhebel für weitere Umsatz- und Produktivitätssteigerungen. Denn den guten Werten z. B. beim Leistungsgrad in der Werkstatt stand eine sehr geringe Quote produktiver Kräfte je Serviceberater entgegen. Zur Analyse der Situation und zum Identifizieren von Stellhebeln hinsichtlich Produktivität und Umsatz wurden die Spezialisten der b-k-p Consulting GmbH mit einer Analyse beauftragt. Entscheidend für die Wahl des Partners war die in bereits über 300 Autohausprojekten unter Beweis gestellte Expertise bzgl. der Realisierung von Ertragspotenzialen. Operative Schwächen aufgedecktFür die Bestandsaufnahme wurden zunächst drei Betriebe, die einen guten Querschnitt der Gruppe darstellen, ausgewählt: der Hauptbetrieb in Kevelaer, ein Nfz-Betrieb in Bocholt sowie ein Mischbetrieb in Kleve. Kernelement der Analyse waren die ganztägige Begleitung und Beobachtung der Serviceberater im Tagesgeschäft, um einen Eindruck von der tatsächlichen Arbeitsbelastung und -verteilung zu erhalten und operative Schwachstellen sowie die Potenziale identifizieren zu können. Zusätzlich wurden Mitarbeiter aus den angrenzenden Bereichen (Serviceassistentinnen, Monteure, Werkstattmeister) begleitet und die operativen Beobachtungen mit den Kennzahlen abgeglichen, um ein ganzheitliches Verständnis zu erhalten.z Erkenntnis 1: Vermeintliche Entlastung. Selbstverständlich waren die Ergebnisse der Beobachtungen auch von den einzelnen Personen und dem jeweiligen Tagesgeschäft geprägt. Generell und über alle Standorte zeigte sich aber, dass die Serviceberater einen Großteil der Zeit mit Abklärungen (intern und extern) beschäftigt waren, die erst durch die vermeintliche Entlastung, z. B. bei der Rechnungsschreibung, entstanden sind. Besonders deutlich wird dies bei der Funktion des Werkstattmeisters, die (wieder) eingeführt wurde, um die Serviceberater auch von der Steuerung und Führung der Monteure sowie bei den Endabnahmen zu entlasten. Die zusätzliche Schnittstelle erhöhte den Abklärungsaufwand (kein direkter Kontakt zwischen Kundenbetreuer und den ausführenden Monteuren) und führte auch zu Wartezeiten für die Monteure vor der Zuteilung eines neuen Auftrages. z Erkenntnis 2: Verzerrte Kennzahlen. Die zweite wichtige Erkenntnis war, dass der teilweise produktive Einsatz von Werkstattmeister und auch Serviceberater zu einer Problemverschleierung bzw. -verschiebung bei den Kennzahlen führte. Speziell die Produktivitätspotenziale in der Werkstatt wurden unterschätzt. Denn der produktive Einsatz zur Aushilfe in der Werkstatt ist zwar ausdrücklich gewünscht, beeinflusst aber negativ die Kennzahl produktiver Kräfte zu Serviceberater bzw. schönte (unbewusst) die Produktivitätskennzahlen der Werkstatt (z. B. verkaufte AW je produktive Kraft). Als ähnlich verzerrend erwies sich die sehr niedrige Produktivitätsbewertung der Azubis (z. B. Faktor 0,3 im vierten Lehrjahr). Verstärkt wurde dieser Verschleierungseffekt noch dadurch, dass ein auftragsbezogenes Controlling kaum möglich war, weil in der Werkstatt nicht auf den einzelnen Auftrag, sondern lediglich produktiv oder unproduktiv gestempelt wurde. Dadurch entsteht eine Intransparenz bzgl. der aktuell in der Werkstatt befindlichen Fahrzeuge und deren Fortschritt. Der Werkstattplaner erwies sich in diesem Zusammenhang ausschließlich als Planungsinstrument für die Annahme. zErkenntnis 3: Keine Direktannahmen, wenig Zeit mit dem Kunden. Weiter zeigte sich, dass zu wenig Direktannahmen gemacht wurden. Unstrukturiertes Arbeiten und mangelnde Verkaufsorientierung waren teilweise anzutreffen. Dies ist auf die zu geringe Präsenz einer operativen Führungskraft zurückzuführen, die dies einfordern und ggf. eingreifen müsste. Die Service- bzw. Centerleiter konnten dies mit ihrer Verantwortung für jeweils drei Betriebe nicht ausreichend abdecken. Die Entkoppelung des Fakturaprozesses vom Serviceberater verminderte darüber hinaus die Wirkung des umsatzorientierten Entlohnungssystems der Serviceberater.Weitere Erkenntnisse der Bestandsaufnahme waren:z Personaldecke (Annahme und Werkstatt) war teilweise an den Kapazitätsspitzen ausgerichtet. z Umständlicher und intransparenter (interner) Garantiebearbeitungsprozess mit vielen Schnittstellen und entsprechend vielen Zwischenablagen.z Diverse Problemstellungen im Zusammenhang mit Zweischichtbetrieb und ausgeprägten Auslastungsschwankungen (z. B. unkoordinierte Arbeitsübergabe, 1h-Schichtüberlappung).Das Maßnahmen-PaketDie Kernmaßnahme war die Rückführung der Verantwortung für Rechnungsschreibung und Auftragseinsteuerung (über Auftragswand) zu den Serviceberatern, die somit für die Gesamtprozessbetreuung von der Kundenannahme bis zur Rechnungserstellung (und ggf. -übergabe) verantwortlich sind. Ziel ist die Vermeidung von Doppelarbeiten und unnötigem Abklärungsaufwand sowie eine professionellere Wirkung beim Kunden. Die hierdurch frei werdenden Kapazitäten in der Annahme können zu einer besseren Kundenbetreuung (Telefon + vor Ort) und zur gezielten Unterstützung der Serviceberater eingesetzt bzw. teilweise auch eingespart werden. Begleitet wird die Prozessumstellung von einem Coaching der Serviceberater bzgl. ihrer erweiterten Aufgabe, der konsequenten Durchführung von Direktannahmen und verstärkter Verkaufsorientierung. Der Werkstattmeister wird in diesem Zusammenhang teilproduktiviert und kann gleichzeitig verstärkt zur Unterstützung der Serviceberater bei technischen Abklärungen/Diagnosen zur Verfügung stehen. Weitere Maßnahmen waren:z Installation eines KVP zur stetigen Verbesserung aller Bereiche und deren Zusammenarbeitz Überarbeitung des Gewährleistungsprozesses und Abbau der Redundanzenz Einführung der auftragsbezogenen Stempelung zur Steigerung der täglichen Transparenzz Erweiterung des Terminplaners hin zu einem „echten Werkstattplaner“z Einführung eines strukturierten Übergabeprozesses zwischen den SB bei Schichtwechseln Hochzufrieden zeigten sich die Auftraggeber mit der pragmatischen und ganzheitlichen Vorgehensweise der b-k-p Consulting GmbH. Zum Beispiel Johannes Stardelis, Serviceleiter Center Nord: „Sehr interessant, mal eine solche Auswertung der Prozesse zu sehen. Die Schwächen in den Abläufen werden dadurch gut erkennbar.“ Und auch GF Richard Lacek-Herbrand ist überzeugt, dass sein Team wieder ein Stückchen besser geworden ist: „Die Ergebnisse haben mich echt überrascht. Die Beratung wird uns helfen, unsere Prozesse im Service weiter zu optimieren.“ zLesen SIe hier...... wie die erfahrenen Berater der b-k-p Consulting GmbH helfen, die operative Wahrheit hinter den Kennzahlen zu entschlüsseln und bisher nicht gehobene Potenziale zu erschließen. KurzfassungDie Mercedes-Benz Herbrand GmbH hatte sich mit der b-k-p Consulting GmbH Unterstützung bei dem Vorhaben, offene Umsatz- und Produktivitätspotenziale zu erschließen, ins Haus geholt. Mit einer pragmatischen, ganzheitlich orientierten Vorgehensweise wurden zunächst die operativen Schwächen analysiert. Es zeigte sich schnell, dass verschiedene Bemühungen zur (vermeintlichen) Entlastung der Serviceberater letztendlich das Gegenteil bewirkten. Die Entkopplung der Serviceberater von der Werkstattsteuerung und vom Fakturaprozess führte zu mehr Schnittstellen und Fehlerquellen, erhöhtem Abklärungsaufwand und zu weniger Ertragsorientierung. Herbrand GmbHDie Herbrand GmbH feiert in diesem Jahr ihr 75-jähriges Betriebsjubiläum. Heute beschäftigt die Gruppe an 10 Standorten am Niederrhein und im westlichen Münsterland rund 400 Mitarbeiter. Im Vorjahr wurden insgesamt ca. 4.200 Fahrzeuge verkauft und 45.000 Werkstattdurchgänge absolviert. www.herbrand.de

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