Ausgabe 22/2009: Ein Macher wird 30! Auto Weller E Die Bilanz nach ...

Ein Macher wird 30! Auto Weller E Die Bilanz nach 30 Jahren Autohandel kann sich sehen lassen. Ein Gespräch über Erfolg und Führungskultur mit den Machern der drittgrößten Autohausgruppe in Deutschland. Von Ralph M. MeunzelNach dem verlustreichen Jahr 2008 wird die Weller-Gruppe im Jubiläumsjahr u. a. dank Umweltprämie wieder einen deutlich siebenstelligen Gewinn abliefern. Burkhard Weller ist in den vergangenen Jahrzehnten gemeinsam mit seinem „stillen Teilhaber“ Klaus Hellmann zur Nummer 3 im deutschen Autohandel aufgestiegen. Die Gruppe vertreibt Marken von drei Konzernen. Man sieht sich aber nicht als Mehrmarkenhändler. „In keinem BMW-Haus steht ein Toyota. Kein Audi-Verkäufer verkauft BMW“, sagt Weller. Ein AUTOHAUS-Gespräch mit ihm und der engeren Führungscrew: Michael Franz (Toyota Gruppe – Auto Weller), Werner Söcker (BMW Gruppe – B&K ... alles klar!) und Marcus Kahler (VW Gruppe – MaxMoritz).AH: Herr Weller, was war in den 30 Jahren die größte Herausforderung?B. Weller: Die wichtigste Herausforderung ist und bleibt, die richtigen Mitarbeiter zu finden. Man muss die Leute ins Boot holen, um Erfolg zu haben.AH: Ist das Geschäft komplexer geworden?B. Weller: Vor 30 Jahren musste ein Verkäufer nur gut mit Kunden umgehen können und nett sein. Heute kommt es darauf an, am Kunden dranzubleiben und den möglichen Käufer so lange zu bearbeiten, bis er sich für das Auto entscheidet. Verkaufen ist heutzutage eisenharte Arbeit. Da muss ein Schema abgearbeitet werden. Wir brauchen aber auch gute Produkte. Diese ziehen dann gute Mitarbeiter an.Erfolgsrezept: Gute MitarbeiterAH: Warum ist das Finden guter Mitarbeiter so schwer?B. Weller: Ich bin immer überrascht, wenn ich in ein gutes Hotel komme. Die Leute verdienen nur einen Teil des Gehalts, das wir unseren Verkäufern bezahlen, und ackern bis nachts um drei, arbeiten an Weihnachten und Silvester. Leider haben wir davon zu wenige Mitarbeiter, wir schaffen es nicht, alle Mitarbeiter im Verkauf stolz zu machen. Auf der technischen Seite ist uns dies übrigens bereits gelungen. Wer als Mechatroniker an einem 7er BMW arbeitet, der kann kein Trottel sein. Im Verkauf sind wir noch nicht so weit.W. Söcker: Wir müssen den Mitarbeitern Karrierechancen bieten, dann kommen wir auch an Top-Leute. Das zeigen unsere Erfolge bei B&K gerade in der aktuellen Situation. Die Kontinuität in der Führungsmannschaft ist entscheidend. Wenn dann noch die Umsetzungsgeschwindigkeit stimmt, kommt der Erfolg. Beispiel Umweltprämie: Wir hatten die Werbung bereits am 14. Januar, dem Tag der ersten Vorankündigung der Prämie, fertig.B. Weller: Es geht um das Umfeld, um die Atmosphäre, um die Philosophie. Geld macht da nur ein Drittel aus. Wir haben das bei MaxMoritz erlebt. Wir hatten zahlreiche Misserfolge durch falsches Management. Seitdem Herr Kahler da ist, rufen bei uns die Leute an und bewerben sich.M. Kahler: Das stimmt. Wir konnten die Schlüsselpositionen neu besetzen und hatten Erfolg. Man muss eben schneller sein als die Mitbewerber. Frischer Kaffee und Nettigkeiten reichen nicht mehr. Wenn Sie bei einem Bestand von 1.000 GW auf 52 Standtage im Durchschnitt kommen, haben Sie ein fähiges Team.M. Franz: Es geht um das Gesamtpaket, um den Stil, die Philosophie und eine partnerschaftliche Kommunikation der kurzen Wege. Das ist bei unseren 28 Betrieben der Erfolgsfaktor. Wir verordnen nicht, sondern sind teamorientiert. Man muss den Mitarbeitern vermitteln, warum wir den Kunden die Tür aufhalten und warum wir alles ordentlich haben wollen.W. Söcker: Die Arbeit darf auch Spaß machen und das gilt es zu transportieren. Dazu gehört auch, dass schon kleine Erfolge gefeiert werden.B. Weller: Sie wissen, dass unsere Führungscrew völlig verschieden ist, dass wir aber authentisch sind. Es gibt einen Rahmen. In diesem Rahmen kann jeder das tun, was er für richtig hält, solange er damit Erfolg hat. Das gilt für alle unsere Führungskräfte. Wenn der Filialleiter in Stendal ein Schweinerennen veranstalten will, kann er das gerne machen. In Kronberg würde der Kollege dies sicher nicht tun. Wir müssen aber authentisch sein.W. Söcker: Sie müssen den Mitarbeitern Freiheiten geben, damit sie ihre Ideen verwirklichen können. Gleichzeitig müssen die Mitarbeiter am Erfolg partizipieren. Es gibt bei uns keinen Mitarbeiter, der nicht mindestens teilweise leistungsorientiert bezahlt wird.M. Kahler: Dazu gehört auch die offene Kommunikation. Bei uns kennen sogar die Azubis die betrieblichen Kennzahlen.Delegieren und Auf-die-Tonne-HauenAH: Muss man loslassen können?B. Weller: Das ist genau der Vorteil eines Unternehmers gegenüber einer Niederlassung.AH: Nun ist die Weller-Gruppe fast im gesamten Bundesgebiet aktiv. Wie bekommt man das in den Griff?B. Weller: Es würde nicht funktionieren, wenn ich mich um die Filialen einzeln kümmern würde. Meine Ansprechpartner sind die Brandmanager. Dies ist nicht immer einfach. Bei MaxMoritz haben wir vier Anläufe gebraucht. Jetzt passt es.AH: Bereits mit dem ersten neuen Toyota Autohaus haben Sie einen für die damalige Zeit sehr großen Betrieb gebaut. Hat das zum Erfolg beigetragen?B. Weller: Da gab es keinen anderen Weg, der sich auch nicht geändert hat. Damals war Toyota eine Nähmaschinenfabrik mit einer Autosparte und die Produkte hatten noch nicht den deutschen Standard. Also mussten wir eine Händlermarke kreieren. Ich war 24 und hatte 60.000 DM und trotzdem blieb keine andere Wahl, als auf die Tonne zu hauen.AH: Zum eindrucksvollen Autohaus kam dann noch die Eventkultur?B. Weller: Das war ein weiterer Erfolgsfaktor. Derartige Events gab es vorher in keinem Autohaus. Wir haben die guten Feten im Autohaus vorgemacht. Ein Beispiel: Bei einer X-5-Präsentation kamen einmal 4.200 Besucher nach Bispingen. Die Autobahnabfahrt war blockiert. Das erfüllte auch die Mitarbeiter mit Stolz.AH: Gab es zum Start eine „Vision“?B. Weller: Wer keine Ziele hat, sollte erst gar nichts anfangen. Mich hat damals – in der guten Zeit – Auto Becker als Erlebnisautohaus fasziniert. Wir haben mit Toyota und British Leyland angefangen. Die Qualität von Toyota hat sich dann durchgesetzt.AH: Die zweite Marke war BMW – mit welcher Zielsetzung?B. Weller: In den Jahren 1994/95 hat Toyota in Deutschland eine Rolle rückwärts gemacht. Wir sind damals sogar mit dem Vorstand des Toyota-Händlerverbands nach Japan geflogen, um unser Unverständnis zu übermitteln. Wir brauchten also ein zweites Standbein. Da haben wir in BMW ein starkes Bein gefunden. AH: Was war in den vergangenen 30 Jahren weniger erfolgreich?B. Weller: Das war sicher gleich zu Beginn der Ausflug mit British Leyland, das Dürkop-Engagement im Jahr 2000 war eine menschliche Enttäuschung und die gerade hinter uns liegende Entwicklung in Berlin hat mich emotional schwer beschäftigt.AH: Was kommt in den nächsten fünf Jahren?B. Weller: Wir wollen mit unseren Marken weiter wachsen. Und sind auch in der Lage, bei Angeboten weitere Betriebe in unsere Brands zu übernehmen. Der Autohandel erlebt gerade die größte Umstrukturierungsphase. Die Zahl der Betriebe wird um 20 Prozent abnehmen. Damit steigt auch die Chance, dass die Margen im Neuwagenhandel mittelfristig wieder besser werden.AH: Meine Herren, herzlichen Dank für das Gespräch!der weg zur nummer 3Auto Weller, die Toyota/Lexus-Sparte der Weller-Gruppe, feiert 2009 ihr 30-jähriges Jubiläum. Be-gonnen hat die Firmengeschichte 1979 an der Hansastraße in Osnabrück. Burkhard Weller eröffnete mit zwei Mitarbeitern sein erstes Autohaus als Toyota- und British Leyland-Händler. 1985 folgte aufgrund steigender Absatzzahlen der Umzug in größere Räumlichkeiten an der Pagenstecherstraße – nach weiteren fünf Jahren machte der anhaltende Markterfolg eine Vergrößerung des Autohauses nötig.1990 erweiterte das Unternehmen sein Markenportfolio. Als erster deutscher Händler nahm Weller Lexus in sein Programm. In jenen Tagen expandierte der Kfz-Unternehmer auch über die Osnabrücker Stadtgrenzen hinaus: Mit Gründung der Weller-Gruppe entstanden Autohäuser in Herford, Bünde und Leipzig. 1996 fiel mit der Übernahme von vier BMW-Standorten der Startschuss für die Sparte „B&K…alles klar!“. 2003 kamen schließlich mehrere VW-, Audi- und Skoda-Betriebe hinzu, die unter dem Namen „Max Moritz“ zusammengeführt wurden. Von seinem ehrgeizigen Toyota-Engagement in Berlin hat sich Weller inzwischen wieder verabschieden müssen. Mit dem Rückzug setzte der Unternehmer den Weg der Schließung dauerhaft unrentabler Standorte fort – auch im Falle von Häusern wie dem Flagshipstore „Berlin-Zentrum“. Hier hat sich aber auch Toyota Deutschland nicht mit Ruhm bekleckert. Man hatte allerdings auch nicht mit anderen Aktivitäten den gewünschten Erfolg. So ist Burkhard Weller nach 20 Monaten wieder bei Dürkop, Braunschweig, ausgestiegen und das freie Autohaus Motena, Berlin, war ein teurer Flop. Derzeit betreibt die Weller-Gruppe 28 Autohäuser mit 1.636 Mitarbeitern. Im Jubiläumsjahr 2009 wird das Unternehmen nach eigenen Angaben voraussichtlich einen Umsatz von 930 Mio. Euro (2008: 830 Mio. €) erwirtschaften – bei fast 20.000 ausgelieferten Neuwagen und über 27.000 verkauften Gebrauchtwagen. Auto Weller erwartet in diesem Jahr Erlöse von knapp 200 Mio. Euro und ca. 15.000 ausgelieferte Fahrzeuge. Damit ist die Gruppe nach eigenen Angaben in Deutschland die Nummer 3 hinter der Frey-Gruppe, Stuttgart, und der AVAG, Augsburg. rm

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